“由於受到金融危機的影響，許多國際知名企業或機構都在裁員，市場上出現了大量人才，這對於想吸納人才的企業和機構來說，是個非常好的機會，華為也不例外。”華為的一位高管在麵對眾多媒體關於是否會在金融危機當下“抄底”人才的追問中如此坦蕩地回答，當時華為的海外員工本地化率高達57%。金融危機在很大程度上是一大浩劫，但某種意義上也是一種賦予了強大挑戰的機遇。
對於外界的盤根問題，華為逢問必答，逢疑必解，這就是任正非的策略，華為開放又克製。華為應用於人才上的開放是伴隨著母體踏上國際舞台開始的選擇。隨著華為在國際市場的迅速發展和市場拓寬，人力資源方麵也開始不斷加大對其他國家本地員工的聘用力度。
可見，在華為的戰略發展中，毫不隱晦地定期審視業務環境和人力資源市場環境，隨著環境的變化而製定和刷新人才規劃目標和方案，尤其是人力資源的獲取策略及方案設計方麵，將以有效的資源投入和人力資本增值方式支撐業務目標的達成，華為“歡迎能夠幫助公司加快國際化進程的各領域人才加盟”。
華為吸納人才的領域包括國際金融人才、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產權運作經驗的人才、具備領先通信技術領域經驗的人才等“具備在跨國大型企業的工作經驗，最好具有全球化工作經驗”的人才。
作為華為的掌門人，任正非在華為操盤國際這條路上還是非常謹慎的，在海外人才的引進計劃上亦是謹小慎微。任正非為華為鋪設的每一條軌道都是沒有回頭路，且容不得一絲的失誤，所以，人才引進開放的同時也要有所克製和謹慎。
差不多從10多年前的國際電信行業重組的浪潮開始，華為就將人才獵取的視角投向了世界，包括北電、摩托羅拉等曾經的世界級巨人企業，都是任正非選擇高管級人才的搖籃。除了蒂姆·霍金斯和查理·馬丁來自北電之外，英國電信集團的前技術官Mick Reeve這個行業的“核心硬件”也被任正非收入囊中。雖然認可並誠心高薪聘請海外本地高管加入華為的管理當中，但任正非的一貫思路還是“不走極端”。縱使華為海外員工的本地化比例越來越高，但華為經營管理團隊EMT的組成上依然是由任正非本人及華為的“舊部”來擔任。
“引進多少個海外高管不應該成為一項公司政策和目標，把本地化高管的比率設為一項指標是僵化地理解國際化。合適的就拉進來，沒必要作為政策來推。更不能為了所謂的‘抄底人才’，把自己的人都替換了。”華為的一位對外發言人如是說，“這符合任總的一貫思路，就是不走極端，管理要講均衡。”
同樣是走在國際化道路上的同行夥伴，華為算是一個特例，與聯想、TCL不同的是，華為在跨國的同時並沒有“跨文化”，更沒有所謂的“英雄主義”情結，如果一定要說華為信仰些什麼，那就是靠著團隊作戰、群體作戰而前進。華為能夠在多輪強烈的競爭中勝出，很大意義上得益於一直以來所堅持的行走於“去英雄主義”道路。任正非在1996年的時候就給華為定下了嚴格的“去英雄主義”思想，一個人再英雄也抵不過一群英雄團結起來的力量，而且，此時的任正非已經開始為華為著手準備全麵引進世界級管理體係，華為的管理思想萌芽正是從那個時期開始茁壯成長起來的。
1996年至1998年的三年時間裏，任正非邀請到人民大學管理學院的6位教授為華為撰寫了《華為基本法》，從1稿到8稿，數字在成倍遞進的同時，華為的管理哲學也在一步一個腳印地堅實走下去，這本中國改革開放以來的第一部企業管理大綱，是華為文化、價值觀、未來戰略的一次係統性梳理和思考，也是中國企業管理平台上一份合格的答卷。自此之後，任正非便正式開啟了國際級的管理體係在華為的運用。
2001年，華為在11月份的內刊《華為人》上麵刊登了“人大六君子”（為華為起草《華為基本法》的6位人大教授）之一楊杜的一篇文章，文章中引用了華為掌門人任正非對公司國際化、職業化、成熟化所做出的三個論斷：隻有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化；隻有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化；隻有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。
如果說，最初的華為是由狼王帶領的一個狼團，那麼如今走在國際化道路上的華為就是一支有著極高凝聚力又善戰的國際軍團。