“我一直有一個觀點，學華為的今天，不如學華為的過去。尋找華為的成長邏輯，尋找華為在成長路上堅守的一些東西，看華為在不同階段有哪些思考、做了什麼……這些可能更重要。黑格爾說，人類最大的教訓就是從來沒有從曆史上吸取教訓。而華為在它一路走來的成長過程中，不管是經驗還是教訓，無論是成功還是失敗，應該都能帶給我們很多啟發。”華為技術有限公司高級管理顧問、中國人民大學公共管理學院教授吳春波如是說。
所有的創新都是與時俱進的，創新的過程就是一本根基雄厚的《成功鍛造史》，今日的任何成功都離不開昨天的艱苦奮鬥，同樣地，若在成功的今天開始放棄奮鬥，明天即將送走成功迎來失敗。很多見證著華為30多年發展曆程的人都在不斷研究和學習華為，其他一些觀摩者不禁要問，那麼多的企業為何都在向華為學習？
不言而喻，學習華為肯定比學習蘋果、學習沃爾瑪、學習微軟、學習思科來得更直接。因為華為就是中國土生土長的品牌，無論闖進的外國市場距離我們有多麼的遠，它的根始終在中國。華為同很多中國企業的發展都是在中國大地上被改革開放的春風“吹”出了嫩芽。因為“工匠師”的個性使然，一個模子不同人雕刻出來的圖案也不盡相同。任正非無疑是一名最優秀的“工匠師”，華為就是他所雕刻出來的“狼圖騰”。
中國的科技發展相比較世界發達國家算是落後的，能有華為這樣的“先驅”勇於試水總結經驗，其經驗的借鑒價值就非常值得更多中國企業學習。“不想當將軍的士兵不是好士兵”，沒有哪一個企業從最初的創立就是行業的典範，都是靠一步步走出來的。很多企業麵對華為的卓越往往退避三舍，認為如參天大樹般的華為學起來一定很難很難。然而他們卻忘記了，最初的華為也是一朵待放的花苞，與目前恰似少年的你沒有什麼區別。
更為主要的是，華為成長過程中所總結出來的經驗將使“學習者”少走更多彎路的捷徑，或許不能全單照搬，但其中的哲學和理念是最值得借鑒的了，今天的成功再強大，都沒有過去的奮鬥來得奏效。
華為的曆史為後來者們總結出了很多“點石成金”的法子，華為的那根“金手指”就是經營。首先，經營講究科學管理，華為內部管理向來都是開放透明灰化。所謂的“灰”是任正非介於黑與白極端之間調和出來的一種暖色，暖了員工更暖了企業。《華為公司基本法》中用很多文字來詮釋華為的灰度，如民主決策、權威管理、從賢不從眾……是的，堅守常識，在商言商，這就是任正非華為管理學的精髓。
文化是企業發展的長期牽引力，它的作用不亞於引擎，然而很多視“機會主義”為宗旨的企業家，夢想著他們的企業文化能夠迅速解決企業當下遇到的問題，殊不知，企業文化的使命是解決企業未來可能發生的狀況。所有企業的文化都是一個長期的係統工程，從建立章程到領導的以身作則，從高層的繁衍到輿論的宣傳，從製度的牽引到培訓的引導，從激勵的實施到行為的規範，最後到達所謂的儀式浸染。華為以身試“法”，將華為的文化自始至終種在了發展之路上，一路走來，花兒依舊芬芳，華為也在不斷向前。
30多年來，華為的成長潛移默化出一套獨特的成長機製，即機會牽引人才。如果沒有尋到一條新的發展之路，就很難提供出更多可供發展的機會，也就不可能為人才提供出無限施展才華的空間。所以說，華為在國際化的過程中，一方麵在拓寬市場把握機會，另一方麵也在用這樣的機會牽引住人才。昨天的華為在非洲的領域上就為“80後”提供了廣闊發展的平台，今天的華為又在歐洲行的道路上為“90後”鋪設了一條平坦夾雜著荊棘的挑戰，明天，華為依然會在攻美的戰役中帶著“00後”披掛上陣……在華為，從來不存在“有問題的一代”，隻有是否依然在奮鬥的區分。