巧用弱點
日本川口寅三輔在他撰寫的《發明學》中提出了一個觀點：“善用缺點。”
台風常給人類帶來災害，但把台風帶來的雨水蓄積入水庫，就可用來發電。因此，川口寅三輔強調說：“甚至可以認為，人類能取得多大的成就與能否巧用缺點有關。”
美國女專家波特夫人曾請一個心理學家和一個社會學家對其手下進行智力調查。社會學家向她彙報說：你這兒的人有兩種，一種是線性思考的人，一種是係統思考的人。線性思考的人直來直去，領導叫幹什麼就幹什麼；係統思考的人能夠全麵看問題，很快就能抓住問題的要害，決定自己的行動。心理學家向她彙報說：你手下的人有兩種，一種是熱情的人，一種是吹毛求疵的人。波特夫人一綜合，做出了這樣的人事安排：線性思維又熱情的人，去做技術培訓教師，他一定會樂意教書；線性思維而又愛挑毛病的人，去當警察，他一定會愛管閑事；係統思維而又熱情的人，請他當領導、顧問，他一定既高瞻遠矚又埋頭苦幹；係統思維而又愛挑毛病的人，請他去當工頭，別人幹得怎樣，他會一目了然。這樣就做到了各得其所，各展所短。在我們看來，直來直去，吹毛求疵也許都是缺點，但波特夫人卻善用、巧用這些缺點，從而使她的管理係統化、科學化了。
當然，善用缺點的前提，是要勇於承認自己的缺點，這樣才能克服膽怯，提高勇氣，從而從容麵對眼前的一切困難。
對於有缺點者，作為領導，作為朋友，也應該伸出溫暖、友誼之手，使執迷不悟者能清醒地認識自己，發揮自己的潛能。在這方麵，日本電產公司經理永守重信采用的是“批評育才法”。
日本電產公司躋身日本“超優秀企業”行列，其成功的秘訣就是抓住了人才。然而他們所采用的人才並不是通常所說的“一流人才”，而是三流或者四流人才。那麼是用什麼樣的教育方法把這些非一流的人才培養成一流的人才呢？簡單說就是“批評育才法”。用永守重信的話說，就是對職工批評一百次才表揚一次。
其實每個人的能力並沒有多大差別，通常被稱為“一流”的人，都是一些具備不服輸、不甘落後精神的人，由於長期發揚這種精神，才變成了一流的人才。而所謂三流、四流的人，隻是由於某種原因喪失了這種精神而成了自甘落伍的人。而對這部分人的批評，目的就是要喚起他們已沉睡的奮發向上的熱情，使他們鼓起幹一番事業、成為有用之人的雄心壯誌。
實踐證明，永守重信的“批評育才法”達到了這一目的。永守重信主張，在公司內要形成一種氣氛，挨批評的應該是優秀者，是有希望和可靠的人，也就是說是值得信賴的人。在他看來，這些人隻要有被信任的感覺，能體驗到優勝的喜悅並學會取勝的方法，就可以達到一流甚至超一流。
當然，對人的批評也是有條件的，而不是盲目的。這裏有兩個基本點：
一是要徹底掌握被批評者的個性特點，也就是說首先要了解人。永守重信自己說過，即使是像我這種脾氣的人，也絕不對新進來的職工亂加批評。首先用一年左右的時間，就對方的個人生活、思想意識以及對待事物的態度等做深入細致的調查和了解，並慎重考慮采取什麼樣的批評方法最合適。
二是要看被批評者值不值得批評。永守重信把職工分為兩類：值得批評的和不值得批評的。前者指的是越批評越有進步的職工；後者則是再批評也不會有進步的人。在他看來，不值得批評的人，怎麼教育也大都是毫無結果。一般來說，批評過一次以後，就很容易看出有無教育的價值。
發揮其所長
任何天才都是相對於某個方麵的才能來說的，舉例來說，一個神箭手在百步以外放一片樹葉瞄準，也許可以十發十中；但如果放十片樹葉在那裏，那麼射中與射不中就不是人們所能把握的了。這是因為一片樹葉目標單一，容易集中精神去對付，而十片幾乎相同的樹葉卻會分散人們的注意力，準確性和成功性就會降低很多。