本田的這種獨特的性格反映在生產、研發等諸多方麵。雖然人們沒有用“本田係統”或“本田模式”這樣的字眼來加以描述，但它們的確帶有較為明顯的本田色彩。
本田擁有著自己獨特的生產係統，本田的宗旨就是以最少的資源實現最高的效率。本田一直以來都十分重視衝壓和製模工作，原因是日本是一個資源極其匱乏的國家，倘若不走節省路線的話，是很難生存下去的。所以，當很多公司都在努力通過簡化和分解流程以促進流程標準化的時候，本田卻反其道而行之，將盡可能多的任務集中到一個流程之中，從而實現了生產線的精簡以及部件的一體化。在本田看來，這一方麵可以有助於更有效地利用資源，另一方麵也有利於產品的運輸。
本田的車型戰略也是非常獨特的。與其他汽車公司，尤其是美國汽車公司相比，本田的車型一直都是最少的。在過去很長一段時間裏，本田在美國市場上著力推銷的一直是雅閣和思域兩種車型，據統計，這兩款車曾占本田在美銷量的一半以上。
目前，本田在美國銷售的車型數量為15種，而豐田為28種。這種策略不僅有利於提高營銷的有效性，而且有利於挖掘生產方麵的潛力。
本田不僅以保持車型數量精簡著稱，也同樣以使用基本設計來設計其他車型而為人稱道，其目的十分明確，就是要降低零部件的差異性，並且盡可能地減少供應商數量和生產線數量。所以，很多年前，本田就已經實現了一條裝配線同時生產8種不同車型的目標。早在1997年，對於著名的雅閣車係，本田就實現了一個平台5條生產線，而且還可以根據不同的市場要求進行調整。
本田十分強調流程的標準化，本田人認為隻有這樣才能確保生產的高效和彈性。因此，本田在世界各地的工廠都實行標準化的生產車間。
而和日本汽車業的老大哥豐田公司相比，本田在作風上似乎顯得更加大膽、更加標新立異。本田曾經使用一個新的產品開發中心來開發一款新車，而且還使用新的生產係統進行生產。對於很多汽車公司來說，這種做法無異於飛蛾撲火。但本田卻從不畏懼，大膽嚐試。本田正是用它的大膽嚐試為自己贏得了成功的喜悅。目前，這款車在12個國家生產，而且在美國市場，它一直是最暢銷的汽車。
本田的另外一個顯著的特點就是叛逆和嚴謹緊密結合。按理說，這兩種特質是水火不容的，但本田卻將兩者完美地結合在了一起。
在生產方麵，本田一直都在堅持著整齊劃一、嚴把質量關的原則。但在研發和塑造企業文化方麵，本田卻又顯得相當叛逆。
特別是在研發方麵，本田的叛逆精神最為突出。在本田，所有負責研發的人都有著開闊的視野和創新的思維，它所涉足的領域非常多，其中包括發動機、摩托車、汽車和超輕型飛機、機器人、清潔能源電池等。
本田技研是從之前的本田汽車公司分離出來的獨立機構，它的曆任首席執行官都是曾在研發部工作過的人。對於研發，他們都有著豐富的經驗和見解。對於這個部門，本田高層基本上很少插手，為的就是要給予每一個工作人員最大的獨立和自由。
本田的整個組織結構是一種利於創新、利於資源配置以及跨職能共享和協作的組織。本田裏的內部界限，特別是在產品開發、生產技術、製造部門以及采購等各部門之間的界限並不明顯，這就使得本田更易於實現跨部門的協作、有利於問題的解決以及新產品的迅速推出。這種獨特的組織形式正是本田企業文化得以繁榮的保障。
而本田的企業文化也是和其他公司大相徑庭、個性十足。一直以來，本田人都把賽車精神當成是他們的精神內核。何謂賽車精神呢？即雄心、挑戰、目標、迅速。本田人認為即使成功製造出了一台好車，但時間太長的話，也是沒用的。他們認為，要獲得比賽勝利不僅需要好車手，還需要教練、技術員、工程師和管理人員之間的良好協作，培養贏的意願，如果失敗就要尋找原因，並在下一輪比賽前竭盡所能解決問題；要有靈活性，因為每輪比賽的條件都是不同的，必須靈活地調整和改變自己。
在這種賽車文化的熏陶下，本田人從來不會去步別人的後塵。很多公司為減少風險，都傾向於采取新車配舊發動機或舊車配新發動機的策略，可在本田人看來，這種做法未免過於保守。所以，他們一直都在堅持每種新車要配新發動機的做法。
而對於質量的完美追求，本田人也同樣遵循著這種挑戰精神。例如，2000版本田思域的門縫是5毫米，而2001版已經縮小到了3.5毫米；本田車身前擋板與保險杠之間的距離在2000版思域中是3毫米，到2001版已縮小到0.5毫米。如此精確的標準便是本田人追求質量的最好體現。
有人曾這樣說：“本田總是采取不同的方法去做，這正是他們成功的關鍵所在。”