在廣汽本田的周圍，像廣愛興這樣的“小廠”有很多，它們都分布在距離廣汽本田不遠的地方。如今，廣汽本田的國產化程度已經相當高了。比如，雅確的國產化率已經超過了78%，新奧德賽的國產化率已經超過了80%，飛度的國產化率甚至已經達到了92%，其中大約1/3的像廣愛興這樣的供應商都集中在廣汽本田總部的周圍。這種合作方式便來源於本田早期的設想。
這些聚集在本田周圍的本土供應商，50%以上都與本田存在著某種程度上的資本聯係。其中，一個名叫廣東清遠愛機的公司就是一例，這家公司主要為本田提供汽車底盤的部分配件，它是一家名為英知一的日本株式會社和它在廣州注冊的另一家獨資子公司——廣州愛機汽車配件有限公司共同組建的英知一的“子公司”，而英知一株式會社本身就是本田集團的組成部分。
不過，本田這種“近親繁殖”的合作模式，曾遭到過業界的猛烈抨擊。很多業界人士認為，這樣的合作方式一方麵會導致業內出現“多米諾骨牌效應”，另一方麵也可能會阻礙采購過程的優化，從而對很多外部供應商造成負麵影響。
何謂“多米諾骨牌效應”呢？它所指的就是由同一家供應企業提供的“問題”零部件所引發的整個產品的連鎖反應，本田公司也曾遇到過這樣的問題。
本田的這種合作模式被某些管理學者稱為BP模式，BP模式就是指最好的定位、最高的生產率、最優的產品、最合適的價格、最好的合作夥伴。這種頗具特色的合作模式是本田成功的關鍵因素，同時它也在一定程度上保證了本田的生產係統得以良好運轉。
美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院供應鏈管理教授托馬斯·崔曾花了將近20年時間對本田的這種獨特的供應鏈進行研究，他認為美國公司和日本公司相比，在處理與供應商關係方麵存在著很多的缺陷。
據統計，本田大約有70%~80%的製造成本都取決於供應商，這也就是本田之所以十分重視和這些供應商們搞好關係的原因。通過這種模式，本田不僅確保了產品的質量，同時也大大降低了生產成本，除此之外，還大大地縮短了生產時間，加快了新產品更新換代的腳步。
在本田看來，這就是攜手共贏。他曾經對這種方法進行過總結：與供應商聯手互相學習、共同改進，做到步調一致；加強雙方之間的信息共享；提高供應商的技術能力；對供應商進行嚴格的督導；試圖將供應商之間的敵對關係變成合作共贏的關係；充分了解供應商的運作情況，與供應商共同創新等。從本田公司建立之初，本田就一直秉持著這種合作理念，他認為隻有和供應商協調合作，才能促使公司提高質量，贏得長久的發展。
為此，本田給自己的供應商設定了幾個級別，一級供應商要與低一級的供應商共同合作，然後一起為本田公司提供高質量的零部件。這種分級舉措使得本田公司一方麵可以避免任何供應意外的負麵影響，另一方麵也可以為兩者發展長期而密切的合作關係搭建更好的平台。
這就是本田為何會經常向供應商派遣工程師，讓其對供應商的運營和文化進行研究的原因。此外，本田還製定了相對完善的供應商評測製度來對供應商進行各方麵的監督。本田規定，每一個供應商要定期向本田作彙報，報告的內容包括產品質量、交貨情況以及事故報告等。所有這一切都是本田打造優勢產品的保證。
供應商和汽車製造商之間最敏感的問題要數價格問題了，雙方經常會因為這個問題而產生大大小小的摩擦。然而，這樣的問題在本田和它的供應商之間卻極少出現。這也是本田一直努力溝通的結果。
本田從來不喜歡殺雞取卵式的合作方式，本田人認為隻有雙方達到共贏才可以保持持久的合作。因此，本田公司在設定目標價位之前，通常會先了解清楚市場對價格的承受能力，然後反推回去，以期逐漸降低成本。
本田對於供應商的能力了解得非常清楚，他們會弄清楚在某個價位上供應商是否依然能夠贏利。對於那些暫時無法達到目標價格但對本田又很重要的供應商，本田則會設定一個時間表，給供應商留出一定的時間，讓價格逐漸降到預定的目標。
在本田的眼裏，供應商和本田公司的關係不隻是一種單純的合作關係，很多時候兩者更應該像是彼此幫助的朋友。所以當一些供應商遇到某些困境時，本田會盡可能提供援助，以使供應商能夠提高產品質量，進而擴大產量。
不走常規路
很多人都說本田技研不是那種老老實實、一步一步往山上爬的公司，而是喜歡尋找最佳登山路線的公司。這樣的評論十分貼切。
本田公司之所以會給人這樣的印象，跟本田本人有很大關係，同時也跟它的成長環境有關。
在日本幾大汽車巨頭中，本田是起步最晚的一個。由於剛剛起步，公司無論是在人力、資金還是在技術上都沒有任何積澱。在這樣一種情況下，本田要想超越其他公司幾乎是不可能的。所以本田認為，要想讓本田技研走在其他公司的前麵，就不能走別人走過的老路，而是要另辟蹊徑才行。所以，本田自從成立公司之初，就沒打算循著別人的老路走。
在強手如林的美國市場，本田的特立獨行表現得十分明顯。當其他汽車公司都競相發展皮卡和SUV時，本田卻按兵不動、冷眼旁觀，拒絕開發V-8發動機或傳統的框架車身輕型卡車；當其他公司都因為油價低廉而大力開發大功率汽車時，本田卻不為所動，仍然繼續開發體積更小、效率更高的4缸和6缸發動機；而當大多數汽車公司都不願開發內燃發動機替代產品時，本田卻率先開始了清潔柴油機和氫動力等替代產品的研究。