第二章世界各地基業常青的企業
世界各地都不乏基業常青的企業，其中尤以美國、德國、日本最為突出和持久。美國人的創新精神、德國人的認真精神和日本人的好學精神，是這三國企業得以常青的重要因素。探究這些國家比較突出的企業，我們就能找到企業基業常青的命門所在。
美國基業常青的企業
美國是現代企業的先行者，其基業常青的企業俯拾即是，百年企業也是為數眾多。他們通過自己的企業行為和實踐，創造了非常豐富的企業文化管理經驗，同時又將它們應用於實際工作中，已取得了巨大的經濟效益。美國曆史學家戴維.美斯德在《國家的貧窮與富有》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什麼啟示，什麼使得我們的企業基業常青，那就是文化起了舉足輕重的作用。”美國企業文化的管理模式，成為各國學習和仿效對象。
美國是一個移民國家，提倡高度自由的個人主義，使得美國人的個性在資本主義社會中得到了發展。美國人的個人主義使得美國企業非常尊重員工的個性發展，崇尚個人自由，尊重個人價值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時的勞動法案，製定了彈性工作製度，為員工創造寬鬆的工作環境。企業充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據有關方麵對美國33家企業的調查，采取“彈性工作製”後，企業員工的責任心更強了，工作效率更高了。
1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創造性，隻要賦予他們適宜的環境，他們一定能成功”的經營理念。“尊重每一位員工”是沃爾瑪的三項基本信仰之一，公司通過各種途徑來幫助員工發揮自己的潛力。計算機領域的藍色巨人IBM把“尊重個人”作為它的核心價值觀，在企業內部人人平等，公司裏不設領導專用場所和設備，就連每個辦公室和每張桌子都沒有頭銜標識。美國小企業管理局對20世紀影響美國最大的65項發明進行了研究，發現它們基本上是由個人完成的。傑克.韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁後，推行全員決策製，公司在決策討論會上邀請那些沒有參與過決策會的員工出席會議，聽取員工的意見，因為員工對自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對性，避免決策失誤的發生。美國BHP煉油廠公司規定，管理人員不能隨意對員工發號施令，管理人員需認真對待員工的意見，尊重每一個員工。
美國公司尊重個人價值還表現在激勵機製上。美國公司會花大量的時間、人力和物力對員工進行知識和崗位能力的培訓，提高員工的業務能力，並給員工搭建展示自己能力的平台。IBM公司一般會從自己公司裏提升自己的員工，讓員工有晉升的機會，從職務上給予激勵。
成立於1971年的星巴克公司，經過30年的奮鬥，成為了全球最大的咖啡零售商。星巴克公司從1991年起允許員工通過折價購買公司的股票，並每年給符合公司條件的員工配發期權。美國福克斯波羅公司的一位科研人員把研製的新產品給總經理看，總經理看後非常高興，覺得應當當場給予獎勵，可總經理當時身邊無可獎之物，於是隻好用一隻香蕉來獎勵員工。之後公司就用“金香蕉”來獎勵該公司的傑出科研創新者。
美國公司尊重個人價值還表現在個人英雄主義上。美國的企業家被美國人當做“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業英雄為榜樣，給予他們榮譽和高額的年薪。
美國的許多企業之所以百年長存，其很大程度都是在於它們的創新精神，美國許多企業都用不斷創新來保持自己的優勢。創新是美國企業精神的核心，在美國商界流行這樣一句話“要麼創新，要麼滅亡”，可見美國企業對創新的重視。杜邦公司成功的經驗是發揚不停頓精神，不斷開發新產品。3M公司的成功在於創新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設想，如果一個設想在3M各部門找不到歸宿，設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是正確的。3M公司還能容忍失敗，“隻有容忍錯誤，才能進行革新。過於苛求，隻會扼殺人們的創造性”這些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉.麥克唐納說：“企業主管是創新闖將的後台。”
在過去的50年中，美國無疑是世界技術創新的領袖。1997年世界上最大的高新產品出口國是美國，達到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。不斷創新使美國人搶占了許多科學技術的製高點。美國一直對科學技術的發展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發新的技術並應用於企業的生產中，從而轉化為生產力，並依靠其技術優勢製定行業技術標準，從而獲取高額利潤。美國從20世紀50年代以來，在計算機領域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的10倍。美國大量的投入和不斷創新使其在計算機領域處於世界的前沿，造就了一批計算機領域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對科研的投入。僅在2000年，微軟公司投入科研經費就高達50億美元。
由移民文化組成的美國民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國實用主義哲學。美國實用主義哲學培育了美國人的務實精神，認為“有用就是真理”，注重實際效果，少有形式主義，上級與下級溝通直接，表達意見明確。
惠普公司的員工可以直截了當地表達自己的觀點，甚至越級反映問題，而惠普公司的高層會及時處理這些問題。在約翰.楊任惠普總裁後期，有的員工直接向公司的創始人帕卡德反映公司領導的官僚作風，帕卡德及時解決了這個問題。美國丹納公司總裁麥克佛森上任伊始就廢止了公司厚達225英寸的公司政策和法規彙編，隻用幾百字的經營申明來替代。美國的企業一般以工作業績來評定員工，不太看重員工的學曆和資曆，所以在美國公司經常看到年輕的管理者，他們年紀輕輕卻擁有驕人的成績。
顧客是企業的衣食父母，企業所生產的產品必須要經過消費者的購買才能實現利潤。美國政府和各州政府製定政策和法規來保護消費者的利益，各州政府每年用於質量監督的費用約占預算的1/4左右，形成美國健全的質量保障體係。美國一家研究機構的調查顯示：“服務好的企業的商品價格要高出9%，其市場占有率每年增加6%；服務差的企業市場占有率每年降低2%。在接受調查者中有91%的人表示不想再光顧服務不好的公司，並且他們會向90%的同事宣傳他們的印象和感受。”美國公司采用顧客至上的經營理念，他們努力提高自己產品的質量、功能和服務，使消費者滿意他們的產品並購買他們的產品。
沃爾瑪公司製定了“10步服務”製度，隻要在員工10步範圍內的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，並主動詢問是否需要幫助。他們在銷售產品時低價出售，讓利與消費者。“為顧客節省每一分錢”是沃爾瑪公司經營的理念。IBM公司通常要求員工在接到顧客請求一小時內派人去為顧客服務，必須在24小時內解決顧客的問題或者給顧客一個滿意的答複。美國多米諾比薩餅公司要求在30分鍾內將比薩餅送到顧客手中。麥當勞是美國一家快餐店，實行標準化服務，對產品質量進行嚴格控製。麥當勞公司規定出爐的大漢堡包，若在10分鍾內沒有賣出去，以及法式土豆炸好後7分鍾沒有售出，都不能賣給顧客，必須被倒掉。
為了便於管理自己的企業，使得企業經營良好，發展持續，使企業的工作秩序有條不紊地進行，美國企業製定了科學的管理製度和嚴格的工作標準，對員工的工作內容進行規定，分工精細，職責明確。如美國通用電氣公司實現規範化管理和規範化的工作，細到對員工放置生產工具都有明確規定。
公司管理人員在實施製度時，依章辦事，不太講究情感和麵子。如美國企業的員工采用“合同雇用製”，企業會根據實際生產情況來決定雇傭工人或解雇工人。人與人的關係是契約關係，而不講究人與人之間的情麵。
成立於20世紀60年代的英特爾公司依靠鐵的紀律和規範化的製度渡過了許多企業發展難關，發展成為今天半導體行業的龍頭。2002年3月底，英特爾公司市場價值達到了2050億美元。美國通用公司每年對所有的員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排在末位的10%員工通常會被立即解雇。
競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在於消滅對手，而在於參與競爭的各方更加努力工作。美國企業十分重視為職工提供公平競爭環境和競爭規則，充分調動其積極性，發揮他們的才能。這樣，才能確保企業得以持續經營，永續發展，成就基業常青。
IBM公司對員工的評價是以其貢獻來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應用技術專家。福特汽車公司在提升幹部時，憑業績取人，嚴格按照其能力對應其職位的原則行事。福特公司前總裁亨利.福特說：“最高職位是不能遺傳的，隻能靠自己去爭取。”
目前國際上先進的美國IT公司都秉承了這一傳統，使美國的經濟一直處於國際的前沿。而這種優勢的得來，也是其企業文化長期積累和爆發的必然結果。即使在傳統行業中，也不乏鮮活的例子。
美國許多企業實行股份製。通過職工持股，使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經營管理的權利，提高了他們的身份、地位和安全感，使得員工能把自己的利益與企業的利益捆綁在一起，為企業的發展群策群力，保證企業基業常青。
美國最大的連鎖店沃爾瑪公司、“旅店帝國”希爾頓公司，均將一部分股份作為工資或福利分給職工。惠普公司等還通過增加職工的福利（如為子女提供助學金），讓職工共享公司成果。而其他耳熟能詳的美國IT公司，也都早已用期權將企業和員工共同的未來銜接並緊密結合起來，一步步打造完全新型的跨國性的行業巨無霸企業。
“隨變”的杜邦
杜邦公司是一家以科研為基礎的全球性企業，提供能提高人類在食物與營養、保健、服裝、家居及建築、電子和交通等生活領域的品質的科學解決之道。它成立於1802年，擁有6萬多名員工，業務遍及90多個國家和地區，以廣泛的創新產品和服務涉及農業與食品、樓宇與建築、通訊和交通等眾多領域。
兩百年前，杜邦主要是一家生產火藥的公司。一百年前，杜邦的業務重心轉向全球的化工製品、材料和能源。今天，在杜邦進入第三個百年時，杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法。隻要仔細地看一看周圍的一切，就會發現杜邦的印跡。
對變化進行適應的能力和對科學永無止境的探索，使得杜邦在兩個世紀的曆程中成為世界上最具創新能力的公司之一。然而，麵對不斷的變化、創新和發現，杜邦的核心價值卻始終保持不變，這就是致力於安全、健康和環境、正直和具有高尚的道德標準以及公正和尊敬地對待他人。
對於企業來說，一般公司的壽命也就在10年以內，全球較著名的跨國公司能夠活過50年的也沒有幾家。杜邦已經是一家200多年的老公司了，其基業常青的秘訣何在？200多歲的“老”杜邦是如何保持“小杜”的活力和強健體魄的？
杜邦之所以能夠保持年輕態，很重要的一點就是“隨變”，而不是“僵化”。正如杜邦公司前董事長兼首席執行官賀利得說的那樣：“我們決意要建立一個世代延續的公司。很多觀察者想把杜邦標簽為這樣或那樣的公司。我們是一個化學公司嗎？我們將要成為一個生物科學公司嗎？從很多方麵來說，這些都是錯誤的提問。正確的提法應該是‘我們是一個強大的、在世界範圍內探索人類基本需求並為之提供解決之道的公司嗎’。對於這個問題的回答是大聲說‘對’！”
在19世紀，杜邦是靠生產炸藥發家致富的；到了20世紀，杜邦的主業已經轉化為民用化工產品；進入21世紀，杜邦開始全力向生物科技領域進軍。其在全球的定位和形象也隨之變化，從人類痛恨的“火藥製造商”，一舉變成為人類“生產優質產品，開創美好生活”的親密愛人，現在又變成了“創造科學奇跡”的時代英雄。服裝由於有了杜邦萊卡而有了彈性；家居裝飾由於有了杜邦特衛強而擁有透氣性；運動員由於穿上帶有杜邦材料的運動衣而創造了新紀錄。杜邦正全力將在實驗室裏創造的科學奇跡轉化為全新的生活理念和時尚，使人類生活變得更美好、更舒適。
貫穿杜邦200多年創新飛躍發展史的永恒基調是杜邦的核心價值，也就是謀求解決困擾人類的“安全、環境”和製約企業發展的“以人為本、職業道德”等一些最基本的大難題，是根本的問題，是最重要、最有效的解決之道。杜邦是全球安全行業的領軍人物，它是最早為生病和受傷的工人聘請醫生的企業主之一，它最早提出了安全生產的理念和流程，最早開始統計工作內和工作外的工傷事故，並開創了為不幸罹難的員工家屬提供養老金的先例。其早在1994年就設定了“零目標”，務求在21世紀實現工傷、職業病及環保事故的零紀錄。杜邦現在已經成為全球工業安全的標準，被所有知名公司爭相模仿和學習，並正在成為全球公司在安全領域的一麵明鏡。國際社會日益興起和發展的“企業社會責任”運動，正在成為一種新的潮流。有責任感的跨國公司很多，但是能夠將責任感主導的核心價值觀轉化為自己的核心業務和核心競爭力的公司卻很少。當其他跨國公司和競爭對手還在為生存而奮鬥，還在提升技術和完善製度上下功夫，還在以“利潤最大化”為目標的時候，杜邦公司已經開始以“社會綜合價值最大化”為公司的發展戰略導向。杜邦不斷強化公司責任的最終目的不單單是為了一時的獲利，而是旨在提升其綜合競爭力，謀求可持續發展。
杜邦的發展方向是要成為一家全球領先的、可持續增長的科學企業。其戰略決策不單單是從一個行業的發展趨勢著眼，更強調根據時代的主流趨勢來確定自己將進入的領域，根據未來人類的消費取向來確定自己的業務組合。從杜邦曆史上的三次重大轉型就可以發現其中的規律：杜邦誕生之時，正處於戰亂頻仍的年代，杜邦當年致力生產火藥，就是為了助力美國能夠贏得戰爭的勝利；在戰後美國經濟騰飛之時，杜邦開始全麵轉向民用化學品生產，提供各種各樣、豐富多彩的高科技產品，提高美國人民的生活情趣和質量；現在隨著世界經濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質，杜邦開始全麵向生物科技企業轉型，將生物科技融入過去已經擁有的一些技術中去，通過雜交、嫁接產生更多的既利於環保、又有利於健康的新科學生活解決方案。換句話說，杜邦正以知識密集的方法來解決人類的生存和生活問題，以最少的資源去創造最高的價值。這必將引發一場新的科技與工業革命。
從杜邦在美國的發展史可以清晰探知，美國需要一個什麼樣的杜邦，杜邦就會成為一個什麼樣的杜邦。在美國曆史中，不論是世界大戰，還是戰後的全球競爭，杜邦不斷地重複的就是這個簡單邏輯。隨著美國向西部的推進，修建鐵路、建設運河網、開挖煤礦、到加利福尼亞淘金，對火藥的需求日益增加，杜邦也漸漸成了世界最大的火藥生產商之一。戰後，杜邦確立了“為美國消費者服務”的新目標，因為美國進入了消費時代，杜邦要跟上轉變了的美國，自己就必須轉變。又一次地，杜邦把自己和美國的變化緊緊捆在了一起。20世紀20年代，美國人找到了尋找樂趣的新方式，杜邦為此推出了所有參與新興休閑活動所需的配件用品，幫助美國人更好地享受生活。
杜邦新的經營戰略是運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，發展新的產品品種，爭取巨額利潤。
杜邦始終堅持認為，作為一家謀求可持續發展的科學公司，就要在不斷為社會創造價值的同時減少對環境的影響。要達到這個目的，研究與發展生物科技，並使之與材料科學及電子科技充分結合，是實現可持續發展的重要手段。這是一種更高層意義上的“隨”變。杜邦正研究在不消耗自然資源的前提下，結合生物科技、物理學、化學、工程科學及電子科技，建立科技發展平台，拓展新的業務、新的生產流程以及新的產品與材料。
為了“變”得更徹底，2004年初，杜邦就已經對其全球業務結構進行了重新整合，將所有的業務調整為電子和通訊技術、高性能材料、塗料和顏料技術、農業與營養、安全防護五大業務平台。為此，杜邦進行了大規模的重組，涉及到全球600多億美元的業務剝離和資產並購業務，甚至賣掉了仍能獲取巨額利潤的石油業務和萊卡，承受了暫時的劇痛。其最終目的就是要通過整合構建出一係列科技發展平台，既便於了解各個行業的發展規律和走向，又可以唯一的平台來服務於特定的行業和領域，並不斷向市場和客戶強化杜邦的新發展模式——“不管產品和服務原先屬於哪一個業務領域，都是來自同一個杜邦”。同時，通過不同業務的交叉配合，杜邦創造出一些跨業務的發展領域，尋找到新的發展機會，並使不同部門的員工之間能夠形成凝聚力，來達成新的戰略目標。