第四章顛覆與革新：通用的浴火重生
顛覆性創新往往被市場的新進入者大膽應用。要做到顛覆性創新並不容易，首先就要做到讓顛覆性的技術創新在利基市場(被市場中有絕對優勢的企業忽略的某些細分市場)或邊緣市場得到應用。通用在麵臨危機時，就是利用顛覆性創新的方式來參與競爭的。他們的手法很明確——改寫競爭規則，使市場在位者無法利用其現有資源和市場地位與顛覆性創新者競爭。這一切，都是在韋爾奇的領導下完成的。
“我們坐在泰坦尼克號最舒適的躺椅上”
1970年，通用80％的利潤完全來自傳統電器和電子製造業。瓊斯上任的時候，曾經發誓通用再也不能像從前那樣僅僅集中在幾種引人注目的產業上，因為他明白，隨著製造業的滑坡，通用應該轉向多種經營了。於是他給這種方向開了一個頭，並取得了一定成果，但是速度緩慢。1980年，在瓊斯任職的最後一年，通用的傳統企業仍然在公司利潤額中占據一半。
公平地講，瓊斯並沒有做錯什麼，相反，他的戰略設計也是相當英明的。隻不過，他給公司創造的改變，幾乎已經跟不上時代的要求了。那些在70年代領導過公司工作的人們，到80年代終於認識到，盡管瓊斯報出了漂亮的資產負債表，但是通用這條巨輪卻在向淺灘駛去。
這時候，通用的大多數企業顯然都受到了困擾，贏利比預計的少。兩家跨國企業——塑料企業和飛機發動機企業，在生產率方麵遠遠低於日本的競爭者。在公司的國際化方麵，通用也有過幾次失敗的嚐試。總的來講，通用已經讓人感到是一個呆板僵滯、沒有活力的機構。有人甚至這樣歸納這家公司的平淡無奇：“無非是一家計算國民生產總值時可包括在內的公司而已。”
盡管瓊斯在1980年的年度報告中稱通用“表現極佳”，麵臨美國和海外市場上的經濟逆境，整體工業利潤下滑的趨勢，公司的銷售額和利潤仍達到了新的高度，但是從公司各個企業在利潤方麵的停滯上，已經可以看出暴風雨前的征兆了。照公司前執行副總裁奧登的話說，這些利潤隻是讓公司顯得“相當體麵”罷了。
批評家們對通用70年代的工作進行評論時說，通用在自己的綜合企業中增加了金融服務業和工業服務項目，是因為它缺少新產品；公司在核反應堆、飛機發動機以及家用產品方麵花費過多；公司在將機電零件向電子零件轉化的過程中，走的步子不夠快。總之，他們指責通用過於害怕冒風險。
哈佛大學商學院的企業管理學教授海斯在韋爾奇接任董事長的前兩個星期評論說：“美國的許多公司都發現，雖然保持了一定程度的警惕，並且試圖避免風險，但仍然不能確定，也無法降低技術方麵的所有危險。需要的是獸類般的頑強精神，具有這種精神的人才能生存下來，才能統治工業界。通用這時正在進行充分的反省，希望弄明白，該公司是不是已經變得過於僵化。這個巨人正發出輕微的蠕動，試圖進行變革。”
剛開始，人們對於公司內部弊病的觸及，似乎還隻是停留在吹毛求疵的談話當中，但當許多問題被提出來談論時，人們終於感到了問題的嚴重性。負責商業通訊的比爾.來恩在通用的一份內部刊物上撰文寫道，問題就擺在麵前待人們去發現，可是幾乎沒有人願意看：“在能源危機的鎮壓下，增長發出痛苦的嘶嘶聲，市場受到外國新競爭者的入侵，他們建立起源源流向國內財政的管道，卻剝奪了迫切需要獲取利潤者的生存權利。然而，這種衝突並不是一夜之間形成的。多年來，它就已經在地平線上形成了，但是堆積起來的訂貨單像麻醉劑一樣蒙蔽了人們的眼睛。我們在泰坦尼克號上擁有的股份位居第一，而且還坐在最舒適的帆布躺椅上。”
1981年4月1日，傑克.韋爾奇成為通用曆史上第8任董事長兼總經理時，他也覺得是在這船上。假如他和其他總經理一樣，就會做出決定，最好不去搖撼這條船，最好別去修補。但韋爾奇就是不能坐視不理。他的腦子裏已經裝滿了徹底改造公司的策略，雖然在公開場合他還是充滿樂觀。