第十一章萬向集團的戰略規劃
企業戰略規劃所要解決的問題隻有一個，那就是要明確企業的總體戰略是什麼。企業總體戰略的本質是產業戰略，也就是要解決企業的產業選擇問題，以及在所選產業中“做多大”的問題。萬向集團的戰略規劃師魯冠球經過長期艱難探索，非常清晰地設計出萬向集團的總體戰略方針：生存型多元化——發展型專業化——上台階型多元化——做強做大型非相關多元化。
多元化，還是專業化
從企業發展的曆程看，萬向集團專業化做精了產品，多元化擴大了企業規模，多元化與專業化可以在企業集團內同時並存，相輔相成，相互促進，這樣才能形成集團多元化大生產、大協作。集團下屬企業專業化小而精、小而專。大與小，多與專，分工明確，協調發展。
在創業初期，萬向的總體戰略是不太明確的，用“生存型多元化產品戰略”來概括當時企業的總體戰略是比較合適的。為了生存，除了萬向節以外，魯冠球還拾遺補缺，生產過犁刀、鐵耙、船釘、鑄鋼等五花八門的產品。正是這種“生存型多元化”，使他當時在一無足夠資金、二無人才、三無管理經驗的情況下，憑精神、憑體力、憑苦幹，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經濟的夾縫裏得以生存，並呈滾雪球之勢慢慢發展壯大。
20世紀70年代，魯冠球的企業憑此在動蕩的歲月裏穩住了腳跟。但“生存型多元化”產品戰略在分散企業風險的同時，也肢解了企業僅有的一點資金和技術力量。為了長遠發展，1979年魯冠球果斷地調整企業的產品戰略，把70多萬元年產值的“多元化”產品毫不留情地砍掉，集中力量專業化生產進口汽車萬向節。這樣就順理成章地給他的企業確立了“產品或產業專業化發展”的總體戰略。
20世紀80年代，魯冠球抓住改革開放的機遇，提出“立足國內，麵向國際，紮根企業內部，腳踏實地工作”的工作方針，以產品專業化為基礎擴大企業規模，從而使企業呈現出一發而不可收的良好發展勢態。1980年底，他的企業在全國萬向節廠整頓檢查中，以994的高分居全國同行業之首，從而被列入全國僅有的三家萬向節定點生產專業廠之一。從1982年開始，萬向的產品先後被評為省優、部優，獲得了國家銀質獎。
在產品專業化取得成功後，審時度勢的魯冠球憑借生產經營萬向節積累的資本實力，開始理性地實施“相關多元化產業戰略”，向其他汽車零部件產業進軍。除了繼續保持汽車萬向節的優勢之外，他還組織生產轎車等速驅動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、製動器等係列化汽車零部件產品。至此，萬向的主導產業已清晰地轉向汽車零部件產業。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產商的地位已經形成。
萬向的主業形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關多元化產業發展戰略”目標奮進了。除了汽車零部件產業這一主導產業外，他還傾注了相當多的心血發展其他能夠壯大萬向實力和競爭力的產業，如農業產業、房地產業、酒店業、商業流通服務業、金融租賃業、投資銀行業、風險投資業、信息谘詢業，等等。魯冠球認為，萬向有了今天這樣的實力，在保持汽車零部件這一主業地位的同時，搞一些“非相關多元化”是非常合適的，這樣做既可以為集團的資本運作提供載體，又可以尋求或發展集團未來的主業。
對於萬向集團來說，“未來的主業”極有可能是汽車整車的生產，因為這是魯冠球的一個夢想。他曾經說過，當企業的收入達1000億時，他會進軍汽車整車。
顯而易見，魯冠球對萬向集團的總體戰略設計進行艱難探索的路徑已非常清晰，就是生存型多元化——發展型專業化——上台階型相關多元化——做強做大型非相關多元化。
魯冠球結合自己多年經營企業的實踐，對於如何把握好多元化與專業化有以下體會。
首先，最適合自己的才是最好的。一個企業，要有其區別於其他企業的不同特點，這些特點正是其能夠獨立存在的依據，也是其優勢所在。雖然市場是廣大的，時刻存在著各種各樣的機會，但卻不是每一個機會都適合你或你的企業。在這個問題上，萬向曾有過深刻教訓。20世紀70年代末，他們因為對當時內部實力和外部環境的認識不足，盲目地上了柴油機嘴項目、盤角齒輪項目，結果都遭到慘敗。企業在選擇自己的道路時，不僅要對客觀環境作充分的分析，還要對自己各個方麵的條件、實力有清醒的認識，實事求是地選擇適合自己的道路，揚長避短，有多大的實力，做多大的事業；切不可急功近利，貪大求全，或墨守成規，盲目地效仿別人，違背經濟規律。
其次，多元化與專業化不是一成不變的，在具體運作過程中需要不斷調整、不斷創新。企業發展本身是個動態的過程，一方麵隨著企業內部人員結構的變化、技術的進步、資本的積累等，企業可利用的資源也在不斷變化和發展；另一方麵企業的外部環境如政策、市場結構、競爭對手及產品用戶等也在不斷變化，同時也要求企業根據這些變化不斷調整、不斷創新。
多元化與專業化並不是簡單的數量多少問題，所謂多元必須是在每一個專業都可以做精、做深、做大的基礎上的多元。如果無力做大、做深、做精，那麼就需要對這樣的多元化進行重新考慮。反之，如果在專業化的發展中已經充分挖掘了本企業在該領域的發展空間，同時又具備了在多個領域可以做精、做深、做大的能力，那麼，選擇多元化發展的道路就是自然而然的了。拿萬向集團來說，如果今天仍然還隻有萬向節一種產品，就不會發展成現在這個規模。選擇多元化或專業化本身並不是最重要的，關鍵看企業適合怎樣的道路，具備怎樣的條件。如果兩者之間的關係處理得好，那麼企業既可以享受到專業化帶來的競爭優勢，同時也可以得到多元化留給企業的廣闊發展空間。
在太平洋彼岸建立自己的“大本營”
萬向的前身是鄉鎮企業，起點並不高，但萬向卻是最早進入國際市場的中國企業之一。魯冠球的目標十分明確，他說：“我要把萬向集團打造成一個具有國際競爭力的大企業，要把汽車零部件生產做大、做強，不但要在中國成為第一，而且要在國際上做第一。”為了實現這個目標，魯冠球積極實施“走出去”的戰略。
魯冠球1986年考察美國通用汽車公司時，心情非常黯然。雖然那時萬向已有相當大的規模，但與通用相比，卻有一種天差地別的感覺。回來後，他深切地感到，隻有走出去才知道天有多高，地有多厚，也隻有在這個時候，更多的創造熱情才能被激發出來，才感到隻有踏踏實實地做事，才會有出路。所以，企業隻有努力地走出去，才能建成名正言順的現代化企業。
他認為，國內企業與國外相比，最大的差距在於人的觀念；人們需要做的是解放自己的思想，要解放、解放再解放。隻有解放生產力，隻有腳踏實地地發展生產，不能想著一靠什麼，二靠什麼，一切隻能靠自己全身心地投入工作。就像矽穀人把睡覺當作一種“恥辱”，在萬向，下班鈴響了，車間裏還在忙碌，隻有這樣，才能趕上國際水平。國內企業現有的問題在於缺乏危機感、緊迫感，而麵對壓力時，又常常找不準自己的位置。
走出去，對企業來說，既緊迫又要慎重。魯冠球談到，要想真正“走出去”，首先要把基地建設好，一定要有“大本營”支持。
走出去，最重要的一步就是在內部練好本領。十多年前魯冠球就打過一個比方：去遊泳，首先要在家門口的小河裏學會遊，再過錢塘江，最後跨過太平洋，這是需要過程的。企業的產品首先要在當地有影響，再轉到國外去，所以建好大後方很重要。就像發射導彈、衛星，要建設好發射基地，然後，用自身的優勢彌補對方的弱勢，這才有生存的權利。如果自身一點優勢都沒有，人家也不會找你合作。現在國內企業走出去，大多到比我們落後的國家，這在技術管理和資金上尚有優勢。
1994年創建的萬向美國公司是萬向進入國際主流市場的“橋頭堡”，遵循集團國際化發展戰略，一直致力於萬向事業向海外拓展，致力於營建萬向跨國集團。萬向美國公司在海外創造性地開拓以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”，先後成功收購英國的AS公司、美國的舍勒公司、ID公司、LT公司、QAl公司、UAI上市公司等8家海外公司。萬向美國公司在1994年時銷售額為350萬美元，到2000年，已達到6000萬美元，短短的8年時間，增長了近20倍；集團出口創彙更是逐年穩步增長，1984年隻有20萬美元，1996年增長到5000多萬美元，到2000年，已經達到了134億美元；另外，目前國內的銷售利潤率為7%~8%，而國外可達14%~15%，出口量的迅速增長大大提升了集團的整體效益。通過收購，提升了萬向的技術平台，使之更快地實現了與國際接軌。如舍勒公司擁有世界上最多的“萬向節”技術專利，現在都為萬向所有，因而目前國際上擁有最多“萬向節”專利的企業就是萬向。通過收購，也進一步促進了萬向人員結構的國際化、人員流動的國際化、人員素質的國際化。萬向在海外收購中，一般都不采用全資性收購，而是采用相對控股或絕對控股方式完成，這也是萬向“本土化”國際發展策略的體現。這樣，原公司的經營管理階層、技術專業人員就充實到萬向的人力資源庫中，使得萬向在人員結構上日趨國際化。同時，由於收購所產生的國內外企業之間相互的交流、考察，以及萬向對人力資源進行重新優化配置等，帶來了人員流動的國際化。可以說，萬向現在已經實現國內外一體化用人，能夠在全球範圍內配置人力資源了。
一個新的企業、一個新的產品，想進入美國市場是很難的。萬向把UAI收購後，利用他們的市場網絡，來賣萬向的產品。這樣萬向的美國市場就打開了。