除了通過收購這一途徑之外，萬向還謀求與跨國公司合作。1997年，萬向獲得了美國通用汽車公司的訂單，成為第一家進入國際主機配件的中國零部件企業。接著，福特、克萊斯勒、大眾等國際主流主機廠家相繼成為萬向直接或間接的配套廠。但是，僅僅這樣是不夠的，魯冠球說：“我們同通用、福特打交道，知道他們有很多產業在做轉移，這是機會。”魯冠球毫不避諱地說，入世後，萬向選擇與通用、福特、豐田等國際汽車行業巨頭合作，吸收他們的寶貴資源為萬向所用，是一件他早已夢寐以求的事情。
除了與世界整車行業的巨頭合作之外，萬向還與德爾福、博世等國際同行進行聯合。魯冠球認識到，隻有通過聯合才是發展的最低成本。國內的企業要聯合，國際上的企業更要聯合，聯合才能推動共同進步，合作主要還是資源優化配置。而萬向合作的重點當然是德爾福，它是世界上最大的汽車零部件企業。萬向與德爾福之間在某些產品方麵已經有了合作，下一步是真正建立戰略資本的合作。魯冠球聲稱，隻要對發展有利，甚至外資控股，我們都可以談。
魯冠球和他的萬向集團已逐漸融入全球化經濟中，向跨國集團發展，他們國際化的經驗成為中國企業“走出去”的寶貴財富。對此，魯冠球集中談了三點認識。
一是走出去要會放權。在海外有些製度操作同國內普遍做法恰恰相反。萬向收購公司總是先收購了，錢付出去了，才來打報告，全部按國際規矩辦事。作為國內的總部要放手讓駐外機構大膽地幹。
二是要“憑智慧，花小錢辦大事，不花錢辦有意義的事”。雖然萬向現在有雄厚的資金實力，但在海外收購公司時，也並非如有人想象的那樣一擲千金。相反，萬向憑智慧，用策略，用最低的成本去贏取最大收益，甚至還有不花錢就坐享分紅的好事。
三是一個人就是一個產業。像深圳投資公司和萬向美國公司等都有一個嚴密的計劃，下一步做什麼，下個月做什麼，明年做什麼，五年之後做什麼，一看計劃就一目了然。做事情總是先要有想法，有意念，這跟企業管理者的素質緊密相關。
反向OEM擴大市場占有率
在全球經濟一體化的時代，中國的製造業企業如何加入全球大產銷中，為自己的產品打開國際銷路呢？常用的策略有：一是在國際市場上拓展自己的品牌，但其成本極高；二是利用自己的製造優勢，為跨國公司OEM(即提供產品)，這也需要開拓市場，且利潤較少。
麵對這種情況，魯冠球為了使萬向的產品打入國際市場，另辟蹊徑，打通了第三條途徑：收購一家國外公司，然後為它OEM。
成名已久的汽車零部件製造商萬向集團成功收購了美國納斯達克上市公司UAI21%的股權後，成為第一大股東，受到各界的廣大關注。這起收購案的實質部分是其中的“強製性采購條款”：UAI必須每年向萬向購買2000萬美元的產品（製動器），而萬向則可拒絕UAI向其他中國廠商購買同類產品。在萬向集團董事局主席魯冠球的描述中，這個數字是2500萬美元。
萬向為自己的製造能力獲得了市場。魯冠球把這種策略稱之為“反向OEM”。另外進入UAI還可以了解到一些成熟先進的技術，有利於萬向製動器產品的提高。與此同時，萬向還可以借助UAI的品牌和銷售渠道，在美國市場上銷售其萬向節、軸承等產品。魯冠球承認，短期內以自有品牌進入“美國主流市場”非常困難。
這個策略需要一個合適的收購標的，UAI看起來還不錯。在美國維修市場，它的製動器係列產品是表現最優的。與此同時，這家公司的收購價並不昂貴。因為競爭加劇及經營不善，其財務狀況極度惡化，2000年淨資產降至70萬美元，不符合納市200萬美元淨資產的最低要求，同年7月被美國證監會威脅除牌。萬向集團正是在這種情況下，以戰略投資者的身份介入UAI，支付280萬美元收購了UAI。
收購協議規定：如果UAI在90天內仍不能向納斯達克證明其有能力在今後維持200萬美元的最低淨資產而被除牌，UAI在15天內須按原價回購萬向的投資股份。因而，萬向此舉被稱為“以風險投資方式進行的戰略投資”。
萬向的嚐試是小心翼翼的，可以說萬向在國際市場上的表現足夠成熟，至少它對國際市場上的遊戲規則有足夠的了解，從收購細則上可以明顯地看出這一點。事實上萬向的確是中國國際化程度最高的製造公司之一。因為沒有資格被列入國家的產銷計劃，從1980年創建之初它就在國際市場上求生存，後來成為通用、福特等公司的OEM廠商。
魯冠球認為，中國企業走向國際化最關鍵的是自己的產品怎麼進入當地的市場，品牌怎麼被人家認可。對萬向來說，直到現在，擴大銷售網絡，爭搶進入國際市場的渠道，仍然是首要目標。在海外的收購主要就是擴大萬向在當地的銷售網絡，收購他們的銷售網絡，收購他們長期以來在那個市場建立起來的品牌和信譽。UAI的市場網絡已經非常完整，尤其是他們的製動器產品，在美國的維修市場的占有率最大。而萬向雖然萬向節賣得很好，但是萬向1999年才開始生產製動器，美國市場的銷售很有限。
通過一係列運作，萬向把他們的技術使用權拿了過來，讓國內的萬向用，同時還得到了UAI每年2500萬美元的產品訂單，把它的一部分產品拿到國內來生產，大大降低了成本。萬向的優勢就是國內製造的成本優勢。
國內有很多企業開始為國外公司貼牌生產，但萬向的做法似乎更有利。萬向先把國外公司收購了，再把它的生產拿到國內來，采用“反向OEM”策略收購，然後轉移生產的反向OEM策略。
當時，因為中途出現了第二個買家，那次收購使萬向拿到了最想要的東西，花了42萬美元就收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備以及市場網絡，而舍勒原來的廠房、工人等歸另外一個買家買走。所以萬向就對舍勒施行“反向OEM”，將其所有產品全部拿到國內來生產。萬向在美國市場每年增加了500萬美元的銷售額。
思考全球化、行動本土化
回顧幾十年的經營實踐，魯冠球深深地體會到，萬向集團的發展得益於黨的改革開放好政策，更得益於外向型發展戰略的選擇和實施。
20世紀80年代初，由於萬向還是鄉鎮企業，產品進不了國家計劃，他們開始考慮出口，選擇了“外銷促內銷”的發展道路。二十多年來，隨著國家改革開放政策的逐步深入，萬向集團在海外業務的發展，主要采取資源外部化、經營本土化、產業國際化的“三化”策略。
魯冠球認為，企業的發展速度，一定意義上取決於內外資源的合理利用和優化組合的水平。1984年，萬向集團的萬向節產品正式銷往美國，當時在中國是第一家，國內外引起了很大的反響。新華社、美聯社、法新社等媒體都發了消息。美國商務參讚還特地從北京趕來，說一定要親眼看看這個能夠把產品打進他們汽車王國的鄉間小廠。1985年，全國計劃經濟工作會議召開，魯冠球在會上發言，談到他們的產品已經出口，但國內還列不進計劃。當時，姚依林副總理主持會議，他在會上講：“國外都在用的產品，國內為什麼不能用呢！”從那以後，國內主機廠也開始用他們的產品。外銷促內銷的成功，應該說是他們組合國際市場信譽資源的成功。
1992年，萬向集團把人員派往美國，提出“以賺外國人的錢為榮，以使萬家致富為樂”。當時，由於資金打不過去，在美國的人員隻能靠向朋友借的48000美元，維持生活和開展工作。他們的產品，最初是通過中間商出口的，雖然打的是他們的品牌，進的卻隻是維修市場，價格也讓到了無利可圖的程度。但是，魯冠球確信，他們走這條路是對的。這個時期，萬向組合的是中間商的渠道資源。
1994年，經國家外經貿部批準，萬向美國公司正式成立，注冊資金50萬美元。萬向美國公司直接利用當地的資源，以最直接、最快捷的方式，將最準確的技術、質量、價格等國際市場信息，源源不斷地傳遞給國內。國內企業再根據這些信息，有針對性地組織開發產品，以最快的速度提供給客戶。此外，萬向美國公司還以“股權換市場”等靈活的方式，獲得了大量的訂單，使萬向的出口產品擺脫了被動地等訂單和單一的價格競爭的局麵，有力地拉動了母公司主導產業的擴張。
同時，萬向美國公司加快自身發展，先後在美國、英國、德國、加拿大等7個國家設立了11家公司，對美國QAI公司、IPPD公司、BT公司、麥科高科技公司等資源進行有效整合，建立了自己的“國際生產”基地。
資源是生產力形成的基礎，企業生產力的發展水平從來都是由資源配置的合理性、利用方式的有效性決定的。現在，萬向不僅打破了資源的區域限製，利用了國內低成本製造優勢和國外技術服務與市場控製等優勢，而且通過股權互換等形式，與國外主機廠建立了戰略合作關係，使雙方資源形成優勢互補，使資源得到再生和發展。
麵對經濟全球化的挑戰，魯冠球采取了“思考全球化、行動本土化”的經營戰略，從市場營銷、管理體係、資本運作等方麵，實施“本土化”，使他們的各方麵工作更加靠近世界通行的標準。
萬向集團的經營本土化，主要表現在以下三個方麵。第一，利用當地的資源，建立自己的市場體係。例如，在美國，他們的萬向節銷售借用洛克威爾公司的力量，軸承則合並使用了日本NTN公司與美國通用軸承公司的銷售係統；在南美，他們吸納了舍勒公司的整個銷售網；在歐洲，則起用原GKN係統的人員。為配合市場體係的有效運作，他們加強硬件配置，在美國、英國、墨西哥、巴西均設有保稅倉庫，滿足客戶對時間的要求，解除客戶對貨源的擔心，確保提供最快、最好的服務。