第二，管理體係的本土化。萬向聘用當地的優秀人才，按當地最嚴格的標準管理公司，公司財務賬目、法律事務等，都由當地會計師事務所、律師事務所來承擔，取得客戶的信任，用最短的時間進入角色。
萬向的管理體係，完全以國際通用的標準定位，他們的國內生產企業和海外公司分別作為製造商和經銷商，於1998年初通過國際汽車行業最高標準ISO9000體係認證。
第三，資本運作的本土化。企業經營管理成功與否，銀行和股東的承認是判斷標準。萬向海外公司的經營效益和發展速度，很快引起了當地銀行的注意。他們不僅在資金上支持，受信額度從500萬美元增加到8000萬美元，而且，還在企業發展上出謀劃策，保駕護航。比如，萬向提出購買草原河高爾夫球場，當地的銀行經過調研，同意他們的方案，並且為萬向提供了購買球場所需的貸款。現在，這家高爾夫球場早已收回成本，不僅萬向有了可觀的收益，銀行也得到了相應的回報。
現在，萬向美國公司當地銀行的投入，是母公司投入的2倍，公司還準備進一步將股票上市，真正實現公司資本運作的本土化。
萬向集團是汽車零部件生產企業，世界汽車工業的發展態勢，已經從汽車產品的全球市場一體化，走向全球生產的一體化。按照經濟的發展規律，發達國家的零部件製造業必將出現產業鏈的整體轉移，全球必將形成新的分工協作體係。誰能夠抓住這個機遇，在新的分工協作體係中占有一席之地，是否具備了這方麵的基礎和條件就成了決定性的因素。
萬向的基礎和條件就是九個“三步走”。
一，主體轉換“三步走”。從產品走出去，到人員走出去，到企業走出去。二，市場提升“三步走”。從維修市場，到間接配套，到直接配套。三，營銷策略“三步走”。從打別人的品牌，到用自己的品牌，到組合品牌優勢。四，技術進步“三步走”。從仿製，到自己開發，到合作開發。五，人才培養“三步走”。從國內派人，到本土化用人，到內外一體化培養人。六，效益增長“三步走”。從別人賺錢，到低於內銷利潤，自己賺小錢，到與主機廠合作，高於內銷利潤，聯合賺大錢。七，資金來源“三步走”。從向朋友借錢，到國內批準投錢，到用國外銀行的錢。八，戰略延伸“三步走”。從國際營銷，到國際生產，到國際資置。九，社會形象提升“三步走”。從國內企業認可，到跨國公司認可，到國內外政府認可。
通過這九個“三步走”，萬向參與國際經濟合作與競爭的範圍不斷擴大，程度不斷加深。萬向集團麵對的是一個更加開放、更加相互依賴、更加市場化的世界，國內國外的概念將被打破。他們在資源外部化、經營本土化的基礎上，最終要完成跨國、跨區域的經濟合作，在國際範圍內形成完整的產業群體和產業鏈，實現產業的國際化，從而在更大的範圍、更深的層次上，參與國際合作與競爭，實現跨國經營從量變到質變的飛躍。
萬向集團的具體措施是實施“三接軌”：一是接軌國際大公司運作，與其建立戰略同盟，實現同步發展；二是接軌國際先進技術，在海外研發新產品，實現技術的同步開發；三是擴大國際主流市場份額，贏得更大的生存和發展空間。
將“中國製造”變成“賣點”
2003年9月1日上午，“萬向錢潮”喜獲“中國名牌”的消息得到正式確認後，傾注了34年心血，一手將“萬向製造”打造成“中國名牌”的萬向集團董事局主席魯冠球說：“今後，萬向要走得更遠，力爭早日成為‘世界名牌’。”
這一天，萬向集團將永久地載入中國汽車零部件製造業的曆史，完成了該行業在中國名牌榜上零的突破。早在1980年，“萬向人”把3萬套價值43萬元不符合質量標準的萬向節送往廢品收購站，員工因此在半年內集體不領工資，當時，萬向的上上下下就樹立了“質量第一”的品牌意識。正是這種意識，使日後的萬向集團實現了產品走出去、人員走出去和企業走出去的戰略目標。
作為一家汽車零部件製造企業，經過二十多年的“走出去”，通過一次次海外市場的錘煉，為“萬向製造”的發展指明了向世界品牌進軍的方向。魯冠球說：“全球一體化的進程在加快，今天的中國名牌必定要走向世界，成為世界名牌，這是現代企業的生存之道、發展之道。‘萬向製造’的品牌完成這個跨越，就是要使它成為世界汽車零部件的靈魂。”
中國正在成為“世界工廠”，“中國製造”的產品正從這裏走向世界……魯冠球認為要將“中國製造”變成“賣點”，核心競爭力是打響“中國製造”的品牌。
有些中國企業在國外銷售產品時，總是試圖將“MadeInChina”抹掉，並且通過各種各樣的方法，讓別人認為這不是中國製造的產品。萬向從不這樣，他們不僅不掩飾自己產品的“中國製造”，反而將它作為銷售的“賣點”。走向世界，就是要讓更多的人看到“中國製造”、“萬向製造”。
魯冠球說，市場沒有國界，有人類生存的地方，就應該有萬向的產品。萬向的產品上都注明“中國製造”，這既是萬向的一種經營策略，也是一種經營理念。
萬向如何打造“中國製造”的品牌？
魯冠球認為，關鍵是提升企業的核心競爭力。技術密集型與勞動密集型、資本密集型與勞動密集型是一種最優勢的組合。萬向的優勢是勞動力，弱勢是技術，必須用自己的優勢去彌補發展的弱勢，這才有生存的權利。所以萬向“聯合一切可以聯合的力量，利用一切可以利用的資源，調動一切可以調動的積極因素”，打響“中國製造”的品牌，當好“世界大工廠”，然後，再吸收和消化國外的先進技術、管理經驗等，形成自己的核心競爭能力，從“萬向製造”走向“中國創造”。
魯冠球的成功之處就在於他較早地融入到國際市場，參與國際分工，成為國際產業鏈的一個環節。而在較長一段時期內，中國將成為世界最大的製造基地，世界上的很多產品都標有“MadeInChina”。
在高新技術方麵，中國企業暫時跟不上發達國家，先要老老實實地為它們做配角，練好自己的本領，積累好自己的技術和資本，逐漸壯大，然後再追求超越。這樣持續發展下去，中國的機械行業有可能成為世界最大，或者說成為世界最大的機械加工中心。
而最後的競爭還是市場。市場歸誰？簡單講就是客戶買誰的東西，最好的東西也要由客戶來承認。想要客戶承認就要做到質量合格、價格合理、服務優質，而質量在優良的基礎上還要體現在穩定性上。
有了這個基礎，對內魯冠球聯合汽車廠，建立戰略同盟，進行資本、管理技術方麵的聯合。雙方出資單獨成立一個企業，汽車廠將存量剝離出來，萬向重新注入資金、管理，生產的產品主要供給這個汽車廠。萬向的目的，就是要利用汽車廠的市場資源，占領市場。加入WTO以後，國外大的汽車廠和零部件企業就會進來，而當萬向與國內汽車廠建立了戰略同盟，國外大公司再想介入就比較難了。如果它有更好的技術、更好的管理，可以三家一起合作，這樣可以確保大的市場份額還在國內企業手中。這個戰略同盟也需要有計劃有步驟，要有一整套經營班子來理順。
在國內戰略同盟的建設過程中，萬向已與二汽神龍、南汽、哈汽合作，並準備與一汽、昌河、柳州等建立合作關係。汽車廠為了迎接WTO，也要努力把自己的汽車搞上去，它們也需要將一部分零部件進行分離，列入社會采購，將放棄原來生產成本高、效益差、質量差的產品，把這些人力、精力、資金集中起來，放到整車生產上去。萬向與其合作，就是要盤活其存量資產，加入新的增量，把產品質量再提高一個檔次，把成本再降下來，為雙方的發展增強競爭力，這就促使萬向將汽車廠逐個聯合過來。
在我國國內，萬向產品的市場占有率已達到70％，並建立了涵蓋六十多個國家和地區的國際營銷網絡。
在國際上，與國外汽車廠建立戰略同盟，納入其全球采購體係，萬向采取的主要措施就是收購、控股和參股。包括UAI公司、舍勒公司等，都是以收購換市場、控股換市場、參股換市場、設備換市場、讓利換市場等多種形式進行操作的，根本目的還是搶市場。通過搶市場進入主機配套，再擴張發展。現在，萬向已為國外十多家大公司試製產品，通過購買它們的技術，為它們生產產品。
現在，從外部環境看，全球經濟出現了低迷徘徊的局麵，中國經濟“風景這邊獨好”；從內部看，企業陣痛的觀念改革期也已經過去，並且已經積累了在市場經濟環境中發展的實力和經驗。可以說，現在正是與跨國公司聯合成本最低的時機。
魯冠球認為走聯合之路，提升競爭力是必然的選擇。但跨國聯合，不是簡單的“1＋1”的概念，而是更深層次的戰略資源的對接。一個遊離於國際資本市場的企業，算不上一個現代企業。萬向的跨國並購，要的就是“會下金蛋的雞”。通過並購向海外要市場、要資本、要人才，使萬向的產品進入國際市場，進入主機配套，再擴張發展，打響“中國製造”這一品牌。
中國加入WTO，要抓住一個關鍵，就是整個國際產業結構的調整。在國際市場重新整合中找準自己的位置，不要太貪。有多少能力就辦多少事情。萬向當前最主要的任務就是擴大國內的生產基地，他們已經申請了國外產品在國內生產的出口基地。