第十二章卓越的經營管理智慧
從最初的承包製到稍後的股份製，再到後來的總廠式管理，最後發展到集團化管理，經過三次飛躍，萬向集團由一個鄉鎮企業逐步蛻變成為一個國際化經營的跨國集團。整個蛻變過程，充分顯示出魯冠球探索現代企業管理模式的堅實步伐、分配管理權力的高超藝術、處理產權的聰明智慧和診斷企業病症的精湛“醫術”。
三次飛躍帶來質變
在魯冠球帶領下，萬向集團不斷地向前發展，目前其總資產已超過60億元，員工達6500多名，形成汽車零部件、市場流通業、跨國經營業務等產業體係，並且實現了由鄉鎮企業向跨國型現代企業集團的跨越，企業產品出口到34個國家和地區，年出口額超過1億美元，並先後在美國、歐洲設立了多家分公司。所有這些成就的取得都與魯冠球對萬向集團企業管理模式的選擇密不可分。萬向集團被稱為中國企業改革的一匹黑馬，整個企業的管理模式經過了三次大的飛躍。
第一次飛躍：實行承包責任製，實現自主經營。企業創立初期，以生產和維修小農具為主，靠“船小好調頭”的多種經營，積累了一定的資金。在此基礎上，專業生產萬向節，通過狠抓質量，強化管理，並把稅後利潤的80%用於技術改造，提高了整體水平，企業得到了很大的發展。
1983年3月，魯冠球代表企業與當地政府簽訂了承包合同，使企業的所有權與經營權實現了相對的分離，實現了自主經營。
第二次飛躍：擴大規模，實行總廠式管理。實行承包以後，通過嚴格管理、產品不提價等措施，萬向的企業效益年增長率將近40%，被輿論界譽為“萬向節現象”。在此基礎上，企業又不失時機地先後兼並了幾家虧損或微利企業，通過注入自己的資金、技術和管理，使其迅速扭虧為盈。
1989年4月，杭州萬向節總廠成立，此後，又將企業中具有一定生產經營實力和發展前途的車間分解出來成立分廠，實現了由單一小規模的工廠式管理向較大規模的總廠式管理的轉變。總廠直接麵向市場，集中掌管產、供、銷、人、財、物；各分廠在總廠統一部署下進行配套生產、配套建設，多了這一個“總”字，其實就是換了一套管理模式，從原來的廠長“胡子眉毛一把抓”，變成總廠、分廠協調配套。總廠式管理為集團化管理積累了一定的管理經驗和管理人才，同時，促進了各分廠協調配套。這種管理模式的轉變，使企業的領導層在思想認識上有了一次飛躍，積累了相當的管理經驗，企業形成了規模經營和規模效益。
第三次飛躍：從總廠式管理到集團化管理。1990年10月，萬向集團公司成立。為適應集團發展的需要，集團內部本著企業的權利歸企業、企業不能解決的問題歸集團的原則，采用“三管三不管”的辦法。這樣，就使得企業直接麵向市場，自動轉換經營機製。
集團化管理積累了一定的管理經驗，並培養了一大批高級企業管理人才。隨著企業從生產經營走向資本經營，產業多元化以及跨區域拓展，管理事務越來越複雜，對管理的要求也越來越高。因此，1992年魯冠球提出“大集團戰略，小核算體係，資本式運作，國際化市場”的戰略方針，調整資本、產業產品、市場及人員結構，使萬向發展成為國際化企業集團。
魯冠球使一個小鐵匠鋪經過三次質的飛躍，最終發展成為實力雄厚的現代企業集團，不但在實踐中為發展中國鄉鎮企業帶領農民致富走出了新路，而且在自己的經營思想和管理理念上也不斷地得到升華，並取得了非常大的成就。
先走一步就能喝到第一口水
企業管理是企業家所普遍關心的一個問題。萬向集團如何取得企業管理上的突破，走在時代最前麵呢？
對此，魯冠球是這麼認為的，萬向能持續這麼多年成功，一條是在許多關鍵的時候，萬向都比別人先走了一步。先走一步就能喝到第一口水；大家都知道了，就不是優勢了。1983年企業搞承包，1988年向政府買斷股權，每做完一件這樣的事，萬向企業就上一個台階。以1984年為例，那時，萬向開始嚐試股份合作製，主要做法就是讓職工用自己的收入和平時的積蓄投入企業，年終按資金利潤率分紅。當年參與投資的職工就有135人，集資額30多萬元，年終兌現分紅，回報率都在20％以上。從第二年開始，職工入股踴躍，集團內部集資額高達1億多元。1986年，萬向又吸納中汽投資公司等社會法人入股，從而完善了股份合作製。股份合作製的實行，為企業發展注入了大量“新鮮血液”，使企業在資金缺乏的年代得以快速增長。
魯冠球在企業治理上的另一重要突破，就是進行以放權為中心的企業改組，把用工、分配、供銷等權力全部下放給下屬企業，讓各分廠廠長承擔壓力，把原來總廠廠長一個人肩上的擔子分給大家一起挑。集團僅僅作為一個指導、協調、監督、服務的機構。魯冠球曾向分廠廠長講：“凡有利於企業發展、有利於職工生活水平提高、對國家有貢獻的事，你們都有權去幹，自主地去闖；凡是企業有的自主權，你們都擁有；凡是企業發展中遇到的問題，都可以來集團總公司找我。”通過權力下放，魯冠球把各下屬企業的經營決策權和把握市場的責任全部壓在各位廠長、經理身上，這樣，不但減輕了集團總公司的壓力，使下屬企業有了充分的自主權，而且造就了一批名副其實的企業家。