集團化管理模式運作以後，萬向的規模不斷地擴大。如何避免“企業大”而出現的各種管理弊病，是魯冠球考慮的重點。因此，1993年《公司法》實施後，他開始在集團內部進行以下新的嚐試。
第一，把集團的核心企業萬向節總廠改造成規範化的股份有限公司，並將其包裝上市。
第二，把原先集團的下屬所有企業都改組為有限責任公司，實行工廠公司化，把原先行政上的放權變成經濟上的放權，使集團公司的全資企業、控股企業都變成有獨立法人地位的、直接麵向市場的競爭主體。
第三，在下屬企業改組為有限責任公司和股份有限公司的基礎上對集團公司進行規範化股份製操作。具體的做法是把集團曆年積累的資產劃分為四塊基金。
第一塊是政府基金，即把企業曆年積累資產的一部分劃給政府，作為政府的資金投入，即“花錢買不管”；
第二塊是發展基金，屬於全體員工所有，用於集團再生產，投資於集團內各企業；
第三塊是開拓基金，屬集團管理層所有，用於開拓事業、對外投資等；
第四塊是保障基金，主要用於集團的福利事業、社會慈善事業等。
以這四塊基金為股東組成的萬向集團公司就是一個規範化的有限責任公司，其中股東會是最高權力機構，董事局為最高決策機構，監事會為最高監督機構。作為最高決策機構，董事局代表全體員工行使資產所有者權力，管理整個集團的資產、資本運營，負責重大經營決策。
第四，根據行業劃分、區域監管、組織裂變等原則，將整個集團的產業劃分為以下四大塊。第一塊是萬向集團公司，作為集團的母公司，以追求綜合商社為經營目標，發展以積累資本為目的的實業投資、股權投資、不動產投資及以資本運營為手段的投資銀行業務。萬向集團公司作為集團的核心公司，對各下屬企業、部門行使控製、組織、發展職能。第二塊是萬向錢潮股份公司，作為萬向的實體產業，以生產和銷售各種汽車零部件為主。其發展定位是從生產、資本優勢向市場優勢轉變，發展成為係統零部件生產及供應商。第三塊是上海萬向投資公司，專門致力於市場流通體係建設，其發展定位為以全球市場為目標，以信息網絡為基礎，以服務為核心的營銷策略，在不同業務領域內形成專業化、規模化、品牌化經營，具有配置各種市場資源能力的高效流通體係。第四塊是總部位於美國芝加哥的萬向美國公司，作為萬向集團全資海外子公司，負責集團跨國經營業務開拓，其發展定位為擁有資源多種配置方式和能力的海外業務開拓者。
經過三十多年的實踐，萬向集團的管理已做到了“三個符合”：一是符合企業經營新機製的要求；二是符合現代企業製度的要求；三是符合社會主義市場經濟體製的要求。
整個集團內部形成了以下三點認識。
第一，管理也是生產力，管理是一門“科學+藝術”。科學的管理能有效地組織各種生產經營要素，並發揮它們的“合力”作用。
第二，管理是個動態的發展概念。以前，萬向有過“拍腦袋”管理，也有過“作坊式”管理，現在企業發展了，企業管理也在變化，並將日趨合理、科學。
第三，改製與管理不可偏廢。企業改製是企業管理的條件和動力，而管理則是改製的基礎和保證，改製的成果要靠管理來加以規範和鞏固。但任何形式的改製都不能代替管理，如果把時間和精力過多地集中在明晰產權、股份改造、資產量化等方麵，忽視或放鬆了企業的各項管理工作，那麼就會出現“產權明晰，內部管理老化”等問題，企業的經濟效益也就無法得到提高。
“三管三不管”的權力分配藝術
一個企業發展到具有一定規模之後，如何進行領導權力的分配，就顯得十分重要了。權力分配合理，可大大推進企業向前發展；反之，將製約企業前進的步伐。因此，進行領導權力分配時，需要運用一種正確、合理的方法。
萬向集團成立後，創建了董事局。董事局為最高決策機構，代表全體員工行使資產所有權，管理整個集團的資產，負責重大決策，搞好資本經營。同時，萬向把下屬企業全部改組為有限責任公司和股份製公司，使下屬企業擁有獨立法人地位；實行董事長經營領導體製，有股東會、董事會、監事會和經營班子等分層次的組織結構和權力機構。
在此組織結構模式中，集團的主要工作有兩點：一是降低成本問題；二是提高質量問題，在質量管理、成本管理、營銷管理、生產管理等各方麵都達到管理“物”的科學方法和調動“人”的積極性，以此來提高整體管理水平。而集團公司則作為一個投資主體，對下屬企業行使監督、控製、發展三大職能，具體的權力分配遵循“三管三不管”政策，即“管宏觀不管微觀，管外部不管內部，管結果不管過程”，這樣雙方就形成一種資產、資金的紐帶關係。