有了這樣的組織管理結構格局，集團高層領導便能從複雜的經營管理事務中解脫出來，管關鍵人，抓關鍵事，把準企業的發展方向，可以更好地行使決策權，決定往哪個行業、哪個產業投資，通過投資的方法來獲取利潤。
“三管三不管”使得下屬企業擁有了充分的自主權，但並不是片麵強調其獨立法人地位，而是通過“集權”，使其既有發展又不離開集團的整體發展戰略。
為實施集團的多元化經營戰略。擴大經營規模，集團內部進行了專業化大分工。四大公司的設置，突出了萬向集團的支柱產業及主業，各公司按集團中長期發展目標，對歸口企業進行規劃、協調、管理和服務。
在進行專業化大分工的同時，為適應集團的整體目標，萬向集團采取四種控製方式，構建一種能形成“大協作、大生產”的格局。
行政控製代替行政命令。魯冠球認為，在集團化管理過程中，應該避免簡單的、直接的行政命令，但必要的行政控製卻是不可缺少的。
萬向的所有對外行政事務，都由集團統一出麵處理，各企業就可專心致誌搞經營。各企業的組織人事、分配、企業形象、勞資管理、思想宣傳等工作，集團也是通過製定宏觀性製度加以控製，具體實施方法由下屬企業確定和執行。萬向曾製定下發了《萬向集團出口企業優惠政策》，對做出口產品的企業在資金、分配、人事等方麵給予優先支持，鼓勵各工業企業大力開拓國際市場。在優惠政策的鼓勵下，下屬企業都爭做出口產品，這樣就既避免了國內市場疲軟造成的市場萎縮，又取得了較好的經濟效益。
采取“三三製”的市場控製。集團以“三三製”對各下屬企業的市場結構進行控製，即配套、維修、出口各占三分之一的比例，並根據國內外的市場形勢上下浮動，國內形勢好，內銷就多一點，國內形勢差，外銷就多一點。在國家宏觀調控期間，配套市場萎縮，但萬向並沒有因為宏觀調控而影響市場銷售，相反國內外市場占有率卻呈逐步上升趨勢。例如，1996年，雖然萬向在配套市場上隻增長了16%，但維修市場上升了40%，出口增長了73%，企業由此而創造了曆史最好效益。
市場體係的運作是企業生存的命脈。如果下屬企業各自為戰，沒有一個統一的市場網絡，就無法形成集團優勢抗禦市場風險。萬向集團通過三家公司以統一的品牌集中進行零部件產品的國內、外銷售，由營銷公司控製國內市場，專業進出口公司控製國際市場。靠這種市場網絡控製，既減少了行政管理、職能部門的存在必要性，又減少了對人事關係、資產關係的強化要求，取得了良好的效果。為促使集團在農產品方麵的發展，上海萬向進出口公司將專業從事農產品進出口，全麵負責集團農產品的國際市場開拓，另外成立一家農產品營銷公司，負責國內市場的銷售。
“2∶1∶1”與“1∶1”的金融控製。由於機械行業資金占用成本高、周轉時間長。所以，為保證生產、經營、發展的協調運轉，整個萬向集團確定了三個資金的分配比例，資產、負債、權益比例為2∶1∶1；流動資金與固定資產比例為1∶1；流動負債所形成的流動資產比例大於75%。在資金使用上堅持三個明顯低，一是三產明顯低於二產；二是基建明顯低於技改；三是消費明顯低於積累。
下屬各企業資金由集團結算中心統貸、統還，統一調配、管理，大大提高了資金的利用率與產出率。在此基礎上，集團財務結算中心大力加強企業投資決策的分析審核工作，並對具體運作過程作仔細的風險分析，在保證下屬企業能夠獨立運作和自主經營的前提下，集團預先從金融角度了解企業經營風險與弊端，以便進行及時調整，達到有效地控製企業運營的目的。統一進行技術控製。產品的競爭就是質量與成本之爭，都離不開技術。為了集中利用現有的研究開發能力，達到提高整體開發能力和綜合管理的目的，配合集團建立中國汽車零部件基地的目標，萬向集團在總部設立了技術中心，統一進行技術控製。技術中心下設萬向節研究所、等速驅動軸研究所、傳動軸研究所等8個研究所。按規定，各研究所每年初製定出科技攻關計劃，確立研究項目，並進行統一管理。在新產品試製方麵，由研究所負責繪製產品圖，編排工藝，然後向供應部、各製造部、外協單位派任務，負責產品的試製進度、數量、質量等全部事宜。集團重大攻關項目，由技術中心牽頭，組織內外科技人員進行攻關。萬向集團技術中心和下屬各研究所的設置與運作都取得了良好成績，如，1996年完成科技攻關項目42項，1997年共立項66項，現初試成功的已有近40項。技術中心所取得的成績贏得有關部門的承認，1996年萬向的技術中心被國家經貿委、國家稅務總局、海關總署確認為國家級企業技術中心，成為我國鄉鎮企業唯一的一家。
通過上述措施，萬向集團較為科學地處理了集權與分權關係，各成員企業結成了一個利益共同體，有效地發揮了企業集團的優勢。