出了次品，就罰款，就砸飯碗
1986年春節剛過，魯冠球和他帶領的杭州萬向節廠近千名職工，乘著虎年的喜慶，贏得了一個“全能冠軍”。在1985年裏，本廠的產品產量、產品質量、產品品種、全員勞動生產率、資金利潤率、資金稅利率和萬元固定資產產值共7個重要經濟指標在全國同行業中都是第一名。這就意味著本廠獲得了萬向節“全能冠軍”，而且已經是“二連冠”了。
他們尤其感到自豪的是，排在這個鄉鎮企業後麵的，全是城裏的赫赫有名的國營大工廠。
萬向節是汽車傳動軸和驅動軸的連接器。形狀像個十字架，大的長近一尺，小的不過一手指長，四個頭的橫斷麵平滑如鏡，有一根普通頭發1/6的磨損，就必須更換新的。魯冠球的理想和追求，就像與萬向節澆鑄在了一起。
可是剛起步時，魯冠球就遇到了進不去“考場”的問題。那是在1979年，機械工業部要在全國50多個生產萬向節的工廠中選擇3個最好的，作為國家定點生產萬向節的工廠。由於鄉鎮企業不歸中央有關部門管，所以魯冠球的萬向節廠連整頓企業的文件也拿不到。拿不到“準考證”，進不了“考場”，當然也就沒有同國營廠競爭、擔當國家定點廠的資格。
怎麼辦？就在這個緊要關頭，魯冠球想出了一個“怪”辦法。他悄悄地派了個“密使”，把那個整頓企業用的條例弄到了手，在“考場”外麵答考題。
在整頓企業的400道“考題”中難度最大的是產品質量問題。魯冠球解這道難題的方法和魄力轟動了整個萬向節製造業。那是在1980年的初秋，魯冠球把全廠的中層幹部和加工車間全體工人集合到一起，在3萬套萬向節次品堆旁邊召開了現場研討會。這些次品，有的是魯冠球派30個人到28個省、市、自治區聽取用戶意見時“背”回來的，有的是工廠在加工過程中剔出來的。
魯冠球高昂而又帶點沙啞的聲調，使現場會更顯出一種像是戰前動員、宣誓的氣氛。他說：“全國的形勢發展了，‘將就’產品吃不開了。生產這樣的次品是對‘錢潮牌’萬向節信譽的損害，拿次品搞四化就是對國家、對人民犯罪。一個廠的信譽是最重要的。從今天起，一切隻能將就用的產品，一律按廢品處理。哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗。”魯冠球當場下令把3萬套萬向節按6分錢一斤，一個不剩地裝車運往廢品公司。
魯冠球的這種做法，有人表示極大的不理解，問他：“你這樣做，損失多少錢，得到的是什麼？”
魯冠球說：“具體價值三四十萬元，實際損失還要多些。由於產品質量要求高，有一段時間產量和利潤下降了，全廠職工曾一連6個月沒發獎金。如果生產‘將就’產品還發獎金，則是對工人的不負責，對企業的效益不負責。”
片刻沉思之後，為表達這次抓質量和各項整頓工作的收獲，魯冠球非常深刻地做了總結。
他說：“我們得到的是全廠職工對用戶和社會的責任心。鄉鎮企業的隊伍，就像農民組織的遊擊隊，剛開始，作風渙散，操作馬虎，學習粗淺。要靠嚴格的要求，把遊擊隊訓練成能打硬仗的正規軍。個人幹事業，一個‘嚴’字能得益一輩子；企業求發展，一個‘嚴’字就是大本錢。”
那年年底，魯冠球就賺到了一大筆本錢。這位在“考場”外答卷的廠長，把“考官”們請到工廠驗收。經過一個星期的嚴格檢查，這家鄉鎮企業最終獲取了994的高分，中了狀元，成了國家定點廠。
1983年，魯冠球承包了萬向節廠以後，才獲得了對全廠進行脫胎換骨改造的權力。他在萬向節廠裏建立了一套科學管理的製度，把組織建設、分配製度、招工辦法、質量管理章程、培養人才和經濟責任製等管理項目分層精心設計，節節進行施工，從而全麵提升了企業的管理素質。在經營上，魯冠球革除了鄉鎮企業“生產出來就行，賣得出去就好”的思想，樹立了“質量以優取勝、品種以多取勝、價格以廉取勝、服務以好取勝”的發展社會主義商品生產的觀點。
為保證產品的質量，魯冠球不斷地更新設備、提高工人的技術水平。他寧肯減少分配，以增加積累，更新設備。在萬向，新設備已占全廠設備的90%，其中有一半具有國內一流的水平。一位美國客商來萬向考察時指著一台自動磨床說：“我們的工廠還沒有使用這種設備。”魯冠球還把智力開發當作是企業發展最大的後勁。他走大學，跑工廠，求科研部門，從社會上聘請了19位教授和工程師當廠裏的兼職顧問。派出了44個人分別到5個大學的10個專業學習，培養廠裏技術力量的“第二梯隊”。他還在工廠內部創辦業餘技術學校，提高幹部的管理能力和員工的技術水平。萬向老職工都是培訓班“二進宮”的學生。
魯冠球承包萬向節廠以後，廠裏許多事情都發生了很大變化。過去，生產和管理單靠命令辦事，幹部忙得像過去催種催收的生產隊長，下麵員工則是推推諉諉。“包”字一落到每個車間、班組和個人，情況就發生展了翻天覆地的變化。下班鈴失去了作用，誰都想晚下班，多幹活，車間主任隻好拉電閘趕人下班。每一件產品的質量，不知道有多少雙眼睛盯著它。工人自己幹活的質量自己查，道道工序還相互查。員工自己立了一條規矩：多出一件廢品按5件廢品罰。滾針車間在沒有更換新設備之前，全年生產的一千萬根細如鋼絲的滾針，他們硬是用眼睛一根一根檢驗把關的。
魯冠球的整頓和改革，使這個鄉鎮企業生產規模從小到大，設備從土到洋，產品品種從少到多，質量由次到優，市場由國內到國外，為鄉鎮企業走出了一條創業之路。從魯冠球承包前的1982年到1985年，全廠產值由553萬元增加到1900多萬元；在絕大部分鋼材用議價買進、而產品按平價賣出的情況下，三年實現利潤翻兩番；產品品種從67個型號發展到100個；產品質量奪冠全國，有的指標超過國外先進水平。
全國冠軍的“錢潮牌”萬向節在萬向人的共同努力下，產品質量在不斷地提高。從此，“錢潮牌”萬向節占領了全國60%以上的市場。
優質+守信：駛入國際市場的兩隻輪子
憑借質量過硬、信譽優良的產品，魯冠球的萬向節廠在全國有了較高的知名度，產品銷量不斷地上升，隨之而來的是可喜的利潤。然而，此時的魯冠球並沒有沾沾自喜，停足不前，而是把目光投向更高、更遠的目標——國際市場。
1979年，當國產車萬向節滯銷的時候，魯冠球在北京得知進口車的萬向節奇缺，而對外開放以後，進口車將會越來越多。魯冠球能成為真正企業家的一種本事，就是他能敏銳地識別信息的價值，迅速地把信息變成物質財富。在北京聽到這個消息，他心裏當即浮現出一個新的經營方針：要在國內同外國產品競爭，為國家填補這個空白。
果斷決定後，一些進口車用的萬向節很快試製出來了。為了快速搶占市場，魯冠球製定了一條規定：把試製品送到用戶手裏，裝到車上，一律奉送，隻收試用的信息。
魯冠球抓住質量、價格，以優質低價，把“錢潮”牌萬向節產品打進國際市場，與外商打交道做生意。他到處搜集國外萬向節的市場信息，尋找一切機會，讓“錢潮牌”萬向節在外國人麵前露麵，廣交會、泰國評選會，大的、小的交易會都參加，200套、300套等小批量都賣。
“酒香不怕巷子深”。1984年春，美國派萊克斯公司代表奧當羅先生，從廣交會上看到杭州萬向節廠的產品，一直跟蹤到了這個鄉鎮的工廠。他從這個車間看到那個車間，用行家的眼光審視每個角落。他看到，每個車間外邊都是冬青作柵，碧桃和月季環抱，像是套在車間外邊的方形花環。車間裏如白璧無瑕，太陽光從窗外斜射進來，束束光柱裏麵看不見飛塵。
奧當羅先生隨手拿起一個萬向節零件到測試室親自測試，連聲稱讚：“很好！很好！”這位美國商人當場同魯冠球簽訂了協議，當年由這家鄉鎮企業向美方出口3萬套萬向節，通過美方的銷售網，轉銷到世界各地。
優質產品是最好的推銷員。隨著產品的不斷出口，二十多個國家的客商、專家和記者接踵而來。1985年2月23日到3月8日，魯冠球應派萊克斯公司總部邀請飛往美國，考察和參觀了這家公司所管的多伊爾公司和舍勒公司。在舍勒公司的大廳裏，四個屏幕同時展示著這家公司在44個國家的銷售網絡。雙方在美國簽訂意向書，在以後的5年，每年由萬向節廠向美方出口20萬套萬向節。簽字以後，美國這家生產萬向節最大公司的總裁舍勒握住中國這位鄉鎮企業廠長的手說：“我們兩家一起幹，占領國際市場。”
1985年年底，美國舍勒公司特意從遠洋發來的一份電報中寫道：“我們對杭州萬向節廠的技術表示敬意。”來電還希望魯冠球能增加當年的供貨數量。
魯冠球有一種經營哲學，叫做“小財不舍，大財難來；隻要國內外市場上都能吃香，薄利也能變厚利”。按達成的意向書，1986年魯冠球應向美方出口20萬套萬向節。由於這個廠生產的“錢潮”牌萬向節是名牌產品，國內爭相購買，隻能出口12萬套。並且，生產一套出口產品，等於生產五套國產車萬向節用的工時，所得利潤要減少七八元。但是為了遵守自己所簽的意向書，維護萬向的良好信譽，魯冠球還是豁出“吃虧”100多萬元，出口了20萬套萬向節。