1994年，以魯偉鼎為代表的萬向美國公司成立，這是魯冠球為整合海外資源而投下的一枚重要的棋子。萬向美國公司最初主要負責將中國生產的產品銷售到美國。魯偉鼎通過“股權換市場”“設備換市場”和“讓利換市場”等方式，整合海內外兩套資源，將市場信息與國內產品對接，並以較低價格收購舍勒和UAI這兩家美國公司。萬向在國際市場中初顯魄力。
2003年，美國《時代》雜誌和美國世界新聞網聯合評出了“2003年全球最具影響力企業家”，萬向集團總裁魯偉鼎作為唯一的中國大陸企業家名列其間。這位獲得美國媒體承認的企業家的另一個身份，可以說是國內汽車界“二代”中目前成績最大的一位。
曾經有人問魯偉鼎：“你父親對你最大的影響是什麼，你又是如何評價你的父親的?”
魯偉鼎沉吟了很久，說：“父親對我最大的影響是他那種忍辱負重、對認準的目標百折不撓的精神。萬向至今三十多年的發展曆程，記錄了他的酸甜苦辣，證明了付出必有回報，也讓我相信了‘種瓜得瓜，種豆得豆’的道理。我把這看作是父親送我的最大財富。我父親被社會稱之為‘企業界的常青樹’。我想之所以‘常青’，是因為他為了實現自己的抱負，勤於學習而且善於學習。對於事業的永不滿足，促使他一直保持著清醒的頭腦，並不斷地反省、取舍、鑒別與揚棄，不斷地否定自我、超越自我。‘讀萬卷書，行萬裏路，交萬人友，創萬年業’是他對我們的要求，而‘多看則清、多聽則明、多思則準、多幹則成’，是他對自己的定位。父親非常善於總結這樣一些看起來直白樸素、講起來朗朗上口、聽起來富有教育意義的話語，所以別人還送了他一個稱號，叫‘農民思想家’。人的身世是無法選擇的。父親生在解放前，特殊的年代、貧窮的現實和非正規的教育使他常常感到知識的貧乏。他那一口難改的鄉音常使一些外地人如聽天書，但也有人認為這是他的特色，而我卻不這麼想。如果父親在一些場合能用一口字正腔圓的普通話來表達他的思想，我想會有更多的人理解萬向、理解鄉鎮企業，我們今天的狀況會更好。”
魯偉鼎還對農業有投資興趣，在江西、黑龍江、河北、浙江都有助力農業產業化的舉措。此外，他還長期資助扶貧助教事業。這位“二代”掌門人，讓人看到了中國新一代成熟企業家的希望。
“我的前輩告訴我，我自己也這樣覺得，要量力而行，同時要有平衡的心態，但千萬不要跟自己說不可能。”魯偉鼎真正像他所說的一樣，不僅繼承了財富，更加繼承了責任。
天生就有經營才能
在擔任集團總裁的時候，魯偉鼎對萬向發展戰略的謀劃、修訂直至推行，事無巨細，身體力行，常常夜以繼日、通宵達旦地工作。從“按現代企業標準進行集團組織結構的整合”，到“克服企業的科技缺陷”，到“國際市場追求利潤的最大化”，再到股份製試點改革和化解1997年金融危機中的市場矛盾等種種此類的大手筆，無不出自魯偉鼎之手。尤其讓魯冠球感到欣慰的是魯偉鼎能在經營企業的過程中，逐漸形成一套自己的管理思想和觀點。他曾為其管理的萬向控股有限公司設計了一種“HM型戰略控製管理模式”，完美地凸顯了魯偉鼎不遜於其父的高明管理思想。
初出茅廬的魯偉鼎很有魄力，推行“大集團戰略、小核算體係，資本式經營、國際化運作”戰略，完成了企業從“總廠式”向“集團化”的轉變，實現了產品從零件到部件到係統模塊的逐步升級，專業製造企業遍布世界各地。
也許是遺傳基因的緣故，魯偉鼎似乎天生就有經營才能。在擔任集團副總裁的兩年時間裏，魯偉鼎建樹不小。萬向錢潮在1994年成功上市、萬向美國公司於1994年成功創立，這其中，這位二十出頭的少帥立下了汗馬功勞。1994年，23歲的魯偉鼎被父親推到了台前，擔任萬向集團總裁。
在接任之初，魯偉鼎曾被人質疑是否有能力勝任這樣一個資本大集團掌舵人的位置。但是魯偉鼎並沒有在意外界的反應，而是埋頭專注於在父親創立的基礎上，擴大集團的競爭力，在國內及國際市場上均交出了讓人滿意的答卷。
2005年萬向集團年會上，魯偉鼎給來自各地的管理人員講了一個“試金石”的故事。
一個窮學生以3個銅幣的低價購得了一本亞曆山大圖書館被火燒毀後殘存的、沒有任何學術價值的舊書。無書可讀，窮學生時常翻閱這本舊書。書被翻破了，掉出一張小紙條，上麵寫著：“試金石是能把任何金屬變成純金的一種小鵝卵石。和一般的鵝卵石相比，試金石摸上去是溫暖的。”
獲知這一秘密後窮學生欣喜若狂，立刻趕到海邊尋找試金石，但撿到手中的鵝卵石都是涼的。他不斷地撿起鵝卵石向大海扔去，日複一日，竟成了習慣，
鵝卵石越扔越遠，他的力氣也越來越大。終於有一天，他撿到了一塊溫暖的鵝卵石。然而，習慣成自然，當意識到那是試金石時，手中的鵝卵石已被扔到了深海之中。
窮學生徹底失望了，一無所獲地回到了城裏。正好國王擺擂台選拔大力士，一旦被選中，就可以獲得大量財富和伯爵稱號。窮學生看了一會兒熱鬧，發現自己擲石頭練成的力氣比台上的大力士都要大得多，結果他上台後打敗了所有對手。窮學生的命運因此改變。
魯偉鼎引用這個故事就是告誡所有管理人員要“持之以恒”，要在得失麵前保持“平常心”。創業難，守業更難。作為家族企業的第二代傳人，由於過早地承擔了財富創造的責任，魯偉鼎比一般的同齡人更加穩重與沉實，對是非曲直有著清晰的自我判斷，能夠清楚地認識到自己目前擁有的是父輩的努力結果，因此更加努力地用行動證明自身的價值。
上任後不久，魯偉鼎將26家海外企業攬入自己的企業帝國版圖之內。其後，萬向投資在資本市場頻頻露臉，先是萬向錢潮成為華冠科技的第二大股東，2000年底更謀取陝西金葉。2001年12月萬向投資成為承德露露第二大股東，並有望間接控製樂山科技。
在海外，魯偉鼎接連出手，進行了傳奇般的並購整合，先是以極低的價格收購了舍勒，上演了“蛇吞象”的傳奇；又在2001年入主美國UAI公司，一舉打開了製動器進入美國市場的通道。2005年，萬向收購PS公司60%的股權，打通了向美國“三大”汽車企業的供貨渠道。此外，萬向還通過收購美國軸承企業GBC公司獲得了完整的市場網絡。
資本市場運籌帷幄
魯偉鼎的過人之處，不僅在於將父親的企業經營得風生水起，將萬向從一個國內製造企業推上了國際化、資本化和專業化的發展道路，在資本市場上，魯偉鼎更是運籌帷幄。自從擔任總裁以來，萬向相繼收購並參股了華冠科技、承德露露、中色股份、航民股份、蘭寶信息以及在納斯達克上市的UAI、AI等上市公司，加上IPO的萬向錢潮和兔寶寶，萬向控股參股的上市公司已有近10家之多。與此同時，萬向積極進軍金融業。事實上，萬向在金融領域的擴張是以魯偉鼎親自掌控的“萬向控股”為龍頭的，目前其投資的金融機構達6家、持有的金融牌照達11塊，總投資額為12億元，還在海外設立了萬向美國製造基金。