進入21世紀以來，萬向的舞台已經擴展到了國際市場中。實際上，萬向對於國際市場的拓展早在20世紀80年代中期就已經開始，隻不過，2000年後，萬向的步子走得更大更快些而已。國際市場相較於國內市場而言，更具有風險性和危機性，競爭也更加激烈和嚴酷。一招不慎全盤皆輸的情況屢見不鮮，但是萬向在國際化道路上走得卻比國內更加穩健和迅速。萬向美國公司不僅在短短的幾年之內在美國市場站穩了腳跟，還在歐洲、北美洲、南美洲等十多個國家開了二十多家分公司；不僅同通用、福特、克萊斯勒等汽車業巨頭合作，還不斷進行資本運作，接連收購、兼並多家美國上市公司。
通常來說，一個國內的企業想要在已經被各大企業集團分割完畢的國際市場上開拓出一片領地，其中的艱難恐怕非常人所能想象。因為你不僅要麵對最為激烈的競爭，還要麵對陌生的環境和各種錯綜複雜的規章製度、遊戲規則，以及某些心懷叵測的競爭對手的虎視眈眈和背後手段。而萬向卻在短短的幾年之內就做到了立足國際市場，並且不斷擴張其實力和領域，這不能不讓人對其強悍的市場適應能力感歎不已。
隨著經濟全球化的迅速發展、競爭對手的增加、競爭範圍的擴大，企業麵臨更加多變的挑戰。而近些年來，隨著這種環境變化的加劇，世界經濟的發展與企業之間的差距不斷擴大，導致公司的收益減少、業績下降，甚至倒閉的事件頻繁發生。1973~1977年，在《財富》500強中，淨收入連續5年下跌、跌幅達50％的公司每年平均有37家；即使在1993~1997年持續時間最長的經濟繁榮期，這一數字還是增加了一倍多，達84家。美國20年來發生的20起最大的破產案中，有10起是最近兩年發生的。
麵對轉瞬間的成功與失敗，企業家和管理學者們開始探討如何讓企業擁有強有力的適應力。而此時的魯冠球早已經對如何提升企業的適應能力諳熟於心。
正是憑借著強悍的適應能力，魯冠球和他的萬向才能一路風雨、一路高歌地走了幾十年，同時也必將繼續走下去。
從失敗中學習
“失敗是成功之母”並不是一句空話。一個真正善於學習的人，不僅僅要學習正麵的成功事例，還必須懂得從失敗中學習。同樣，一個善於學習的企業也是如此。失敗能夠給我們提供很多有價值的東西，一些可貴的資料和信息；磨煉你的性格、挖掘你的潛力；使自己更容易獲得幫助。如果能夠從失敗中吸取教訓，積累經驗，就能轉敗為勝，就能避免那些失誤。
2008年4月10日，魯冠球在美國哈佛大學商學院的出版合約上簽了字。“原來它(用萬向做案例)講課，現在要出書了。”魯冠球介紹說，緊接著又補了一句，“但是如果(一個企業)按照書裏寫的東西去做，它肯定失敗。”
這並非一句讖語，多年來，萬向從周圍企業甚至跨國公司的生死沉浮中借鑒學習了很多，但是其他企業學習萬向的成功範例卻鮮有耳聞。“我所打過交道的企業，除了通用、福特，其他或者被轉讓了，或者被兼並了，或者不存在了，企業競爭很激烈。”魯冠球曾如是說。
在商界之中，成王敗寇的轉換常常快速得令人目不暇接、匪夷所思。也許昨天還是聲名顯赫的企業家，今天就走上了失敗之路，或者身陷囹圄，或者身敗名裂，或者悄無聲息……但是，無論結果如何，他們都為經濟的發展作過一些或大或小的貢獻，更重要的是，為後來者提供了許多借鑒。有的時候，失敗對於一個國家、一個民族、一個時代而言，未嚐不是一個發展的“台階”。往事不堪回首，但是失敗同樣要正確地麵對。成功固然是社會的榜樣，但悲劇往往有著更為深刻的內涵。隻有那些善於從失敗中學習的企業和個人才能避免出現那些導致失敗的錯誤，才能更好更健康地發展，譬如萬向，譬如魯冠球。
魯冠球喜歡別人稱他為中國第一代企業家，因為他覺得這個稱呼中，蘊含著很深重的曆史使命感。而事實上，在當代中國能配得上這個稱呼的企業家已經屈指可數了。對於那些曾經在同一時代奮鬥、拚搏、創業的企業家，魯冠球對他們的創業曆程和失敗原因同樣了如指掌，或者說他正是從這些已經失敗了的企業和企業家身上學到了保持企業常青的秘訣。多年來，魯冠球養成一個習慣，每當一個知名企業出現大的起落，他就讓下屬收集好各種資料，將集團高層召集到自己不足15平米的辦公室裏，和大家一起分析這個企業為什麼會倒掉。