第14章 定價策略
[案例14-1]沃爾瑪在德國的價格戰①
眾所周知，平價或降價是美國零售業巨人沃爾瑪商店(Wal-Martstore)搶占市場份額慣用的競爭手法。它所到之處，其當地同行不得不麵臨一個痛苦的選擇：要麼跟隨降價，打一場肉搏戰，比一比誰的實力更強；要麼退避三舍，坐視消費者流失，拱手讓出自己的市場份額。一段時間以來，德國各大超級市場便飽嚐了沃爾瑪平價戰略的苦頭。
挑釁出擊
據德國《明鏡》周刊報道，從2001年5月中旬開始，沃爾瑪在德國發動了一輪聲勢浩大的價格攻勢：遍布各地的沃爾瑪超市(共95家)同時推出籠絡人心的“優惠方案(Smart Prograrnn)”。大幅降低了家庭主婦十分重視的奶粉、麵粉、白糖、飲料、肉類等80種商品的售價。與德國零售商阿爾迪(Aldi)、利德爾(Lidl)、普魯斯(Plus)和諾爾瑪(Norma)的標價相比，沃爾瑪標出的優惠價(SmartPrice)明顯便宜一大截。一時間，消費者趨之若鶩，有的沃爾瑪超市甚至出現了德國罕見的搶購人潮。
沃爾瑪似乎並不想掩飾其優惠方案的挑釁意味。例如在杜塞爾多夫散布的宣傳單上，它直言不諱地打出了這樣一個咄咄逼人的標題：“這些商品幹嘛非要去阿爾迪買?——我們的更便宜!”姑且不論這樣指名道姓地做比較廣告是否違反德國法律，有一點是肯定的：沃爾瑪要跟阿爾迪在價格上較量較量。
群雄反攻
阿爾迪是德國最大的連鎖食品超市，多年來一直是德國家庭主婦的購物天堂。既然被沃爾瑪點名下了挑戰書，當然沒有退縮的道理。沃爾瑪母公司雖然是全球最大的零售企業，綜合實力異常強大，但它1997年才進入德國，在德國的年營業額剛剛達到55億馬克，還不能與阿爾迪的市場份額相提並論。再說，沃爾瑪大幅降價有違反德國反不正當競爭法律的嫌疑，作為德國超市的領袖，阿爾迪也應當站出來主持正義。
於是，從6月初阿爾迪開始了“從所有槍口還擊”。據德國《食品報》報道，當自己的市場份額和聲譽受到威脅時，阿爾迪準備拿出幾億馬克應付價格戰。
沃爾瑪不是聲稱自己的麵粉便宜嗎?阿爾迪把自己的價格搞得更便宜：每公斤麵粉隻售39芬尼，這個價格甚至低於德國數一數二的大零售商梅特羅(Metro)和雷威(Rewe)44至52芬尼的進貨價!
沃爾瑪不是聲稱本店的牛奶便宜嗎?阿爾迪的回答是“我們這裏的更便宜”：全脂牛奶每升售價從95芬尼降為89芬尼，脫脂牛奶從79芬尼降為75芬尼。除此之外，阿爾迪還把每公斤白糖的售價下調了10芬尼，降為1.59馬克。39芬尼／罐可樂本不算貴，但為了應戰也下調10芬尼，隻售29芬尼!
無獨有偶，為了捍衛市場的份額，利德爾、普魯斯和諾爾瑪把本店出售的商品降價25％，即一律以七五折的優惠價出售。由於其分店遍布德國各地，於是，到處都在降價，德國的零售市場呈現一派空前熱鬧、空前混亂的景象。
一直袖手旁觀的德國零售巨人梅特羅開始擔心價格戰火蔓延會給自己造成損失。它給自己算了一筆賬，如果把牛奶售價與阿爾迪拉平，一年下來將少收4000萬馬克；把白糖價格拉平的代價亦不小，一年將損失約800萬馬克。據德國一位專家估算，1999年德國的食品交易因打價格戰已損失約10億馬克的收入。
雷威公司也憂心忡忡地關注著價格戰的發展。該公司負責商品工作的董事奧托·卡姆巴赫評論說：“優惠價和超值價表明，有幾個競爭者在爭奪顧客過程中，定價不計損失。”
鹿死誰手
毫無疑問，愈演愈烈的價格戰最終必然導致政府的介入。6月底，設在波恩的德國卡特爾局開始對沃爾瑪是否違反反不正當競爭法進行調查。一同被調查的還有德國超市阿卡迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪。根據1999年1月修訂的有關法律，商家持續以低於成本銷售商品是違法行為，違者將被罰款或吊銷營業執照。
然而，德國卡特爾局官員在沃爾瑪公司撲了個空。在檢查了所有優惠商品的進價之後，卡特爾局局長烏爾夫·波格7月4日宣布，沒有發現足夠的違反競爭法律的證據。在80種優惠商品中，50種商品的銷售價沒有低於進貨價，另外30種商品還需要進一步調查。
分析家指出，即便發現個別商品的銷售價低於進貨價，德國當局也不可能對沃爾瑪進行處罰。根據德國法律，暫時低於進貨價銷售商品是合法的。例如雷威公司去年就成功逃脫巨額罰款，它聲言，本公司以低於進貨價推銷商品，是對競爭對手低價傾銷不得不作出的反應。
事實上，沃爾瑪從其供貨商處得到的商品十分便宜，用來打價格戰的商品竟然大多有利可圖!德國《食品報》報道說，卡特爾局官員在調查中發現，沃爾瑪一些商品的進貨價和銷售價之間還有“不小的空間”，不禁連連稱奇。“倒是阿爾迪很可能過不了不許低於進貨價這一關”，“這正是沃爾瑪的成功之處”。
德國輿論普遍認為，沃爾瑪是目前這場價格戰的贏家。在75000種商品中，沃爾瑪精選出有代表性的80種商品以優惠的價格推出，就能把德國零售市場攪得天翻地覆，自己的知名度相應得到提高。
花錢少，收益高，而且還不讓官方抓住把柄，可謂高明之極。
德國消費者當然也能從價格戰中受益。不過，德國食品零售商協會主席蓋爾德·荷裏希指出，消費者最終將淪為輸家，因為，當強者“把市場掃蕩幹淨後，價格將重新上升”。
由於其母公司財力雄厚，德國的沃爾瑪超市有能力打一場價格持久戰。《明鏡》周刊預言，那些實力不濟的競爭對手將成為沃爾瑪的收購對象。在過去兩年多時間裏，沃爾瑪先後投入20億美元，通過兼並和收購，把沃爾瑪分店增加到95個。最新消息表明，沃爾瑪正在與家樂福爭購德國最大的零售商梅特羅。
目前，阿爾迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪還有足夠實力抵擋沃爾瑪的進攻。其策略是以其人之道還治其人之身，因此在重點商品上繼續打價格戰實屬意料中事。
最倒黴的是無數中小食品零售店，大超市打價格戰，客觀上分流了自己的客源，從而導致銷售額銳減，最終被迫裁員或倒閉。德國零售商協會估計，如果不能遏止銷量下跌，德國零售業將出現倒閉潮，今年就可能有2萬名售貨員失業。
打價格戰“簡直是瘋了”，該協會發言人驚呼。德國食品工業協會向德國食品銷售商發出緊急呼籲：“立即回到理智的、以創造價值為宗旨的市場行為上來。”“目前德國零售商顯然已落入沃爾瑪設下的陷阱”，打價格戰“極大地提高了沃爾瑪在德國的聲譽”，“而德國零售環節則互相蠶食。”[討論題]
1．你如何看待價格大戰?
2．沃爾瑪為何能在德國的價格大戰中獲勝?
3．德國的零售商應采取什麼策略來應對沃爾瑪的價格挑釁?[案鍘評析]
敢打善打價格戰
價格大戰通常被理論界認為是一種“兩敗俱傷”的非理I生競爭行為，但沃爾瑪在德國的價格大戰卻贏得了最終的勝利。這裏給我們的一個很大的啟示就是：價格大戰並不一定就是一種“短視”的市場行為，價格戰不是不可以打，關鍵是要善於打。沃爾瑪在德國的價格大戰之所以能夠成功，關鍵因素之一是擁有較低的“進貨成本”。畢竟成本是決定企業價格高低的底線，隻有具有相對較低的成本，才可能把價格定得比對手低且留有一定的利潤空間。從這一點來看，我國近年來此起彼伏的價格大戰，發起者與參與者之所以最後往往落得一個兩敗俱傷的結果，和彼此居高不下的成本有很大關係。而沃爾瑪之所以能夠擁有如此之低的“進貨成本”，是和它遍布世界的眾多分店、統一進貨的連鎖經營模式分不開的。從這一角度來看，沃爾瑪在德國價格大戰的勝利實質是一種規模經濟、一種經營形式的勝利。當然，我們從中也不難看出，零售業走連鎖經營是一種必然之路。這一點對我國目前的零售業而言，意義尤為深遠。
除了擁有較低的進貨成本之外，沃爾瑪在德國的價格戰勝利還有賴於以下幾個因素的密切配合：
1．正確的價格大戰的切入點。沃爾瑪以家庭主婦十分重視的奶粉、麵粉、白糖、飲料、肉類等80餘種商品為發動價格大戰的切入點，因為這些商品都是一些生活必需品，其需求價格彈性雖然較小，但因與人們的日常生活息息相關，所以容易引起人們的注意，從而使這些商品的價格起到一種“招徠定價”的效果，使消費者對沃爾瑪的價格定位產生一種“錯覺”——“沃爾瑪的商品全部價格低”，進而達到吸引客流、擴大銷售、提高市場占有率的效果；“百盛購物中心”進入大連市場初期，在大連商界掀起的一股“百盛衝擊波”，同樣是因為采取了與沃爾瑪相類似的價格競爭戰略。