品牌形象的提升永無止境，今日的成功是帶領企業進入另一個風險的開端，隻有不斷創業，企業才能生生不息。1995年，宏著提出“第三次創業論”，目標為“讓宏著成為家喻戶曉的品牌”，“Fresh technologies enjoyed by everyone，everywhere”(即：提供新鮮科技，讓每個人、每個角落都能享用)。這些宣示表明宏著將進入家用市場，致力於電腦家電化，讓實用好用的電腦成為你家庭的一部分。
第三次創業論中，包含有幾個重要的概念：
(1)“新鮮(Fresh)”比“新”好，不但是對消費者的訴求，也提醒同仁：“宏著所生產的是最重要的最實用的產品。”
(2)“新鮮(Fresh)”和“享受(Enjoy)”相結合，是向消費者承諾：“宏著產品不但實用、便宜，而且人人都會使用，發明的使命是讓每個人享受到。”
(3)“每個人(Everyone)”，“每個角落(Everywhere)”，表明宏著的目標是全球品牌，另一方麵也是在向非先進國家訴求：“宏著在當年曾深受美、日企業不轉移先進技術而且將次品銷售給我們的氣，因此，我們要告訴發展中國家的社會大眾，宏碁是大家的朋友，不會把大家當成低等公民。”[討論題]
1．宏碁為什麼要采用第四種國際化模式?
2．宏碁在國際市場營銷活動中遵循了哪些營銷原理?
3．在與消費者溝通方麵，宏碁有哪些成功之處?[案例評析]
創新製勝
從宏著的第四種國際化模式中我們能夠學到很多，其國際市場的環境分析、國際市場進入方式的選擇、國際市場營銷策略的組合以及國際市場營銷的組織與管理均是可圈可點，堪為經典。
國際市場營銷的環境分析
一般來說，國際市場營銷環境的分析主要包括經濟環境、政治環境和社會文化環境等內容，這些因素一般是企業在國際經營中不易控製的因素。在這些因素中，宏菪沒有落人俗套而麵麵俱到，而是敏銳地發現整個電腦產業的市場環境發生了變化：電腦業的主流已由大電腦、迷你電腦轉向個人電腦，電腦產業的生產也由綜合模式趨勢向分工整合模式，電腦業的遊戲規則也演變為“利潤低，淘汰快”。認識到了這一點，宏著也就強烈地意識到，它必須對自己進行再造。如何再造以適應變化了的形勢?正是循著這一思路，宏著才發現了其第四種國際化模式：速食店模式；主從結構，分散式管理；全球品牌，結合地緣。
宏著認識到市場環境發生了變化，就采取了相應措施來適應，而不像IBM和法國某百年老店大型百貨商場當年所采取的一些做法。IBM公司憑借其CIS成為“藍色巨人”，聲稱“顧客第一”、“顧客至上”，並上演了空投維修人員之類的公關秀，但卻漠視顧客的需求，拒不生產小型機，口口聲聲“服務、服務、再服務”，但實際做法卻是時時“利潤、利潤、再利潤”，1992年該公司服務收入僅為9％。這種認識到市場環境變化，但卻僅僅停留在口頭上的做法使IBM公司1992年虧損達80多億美元，1993年裁員10萬之眾，幾乎瀕臨破產。與此類似的是法國某大型百貨商場，該商場是百年老店，為扭轉其老氣、守舊的形象，該商場請了著名的廣告公司為其策劃，拍的廣告片活潑上進、動感十足，充滿青春氣息。該廣告片甚至獲得了法國廣告大賽的最高獎，給消費者以很大的震撼，吸引了很多顧客前去光顧。然而結果卻令人大失所望，當顧客興高采烈地前去光顧時，卻發現該商場布局還是原來的布局，裝飾還是原來的裝飾，與廣告訴求的有天壤之別。這種認識變化卻沒有采取相應措施適應的做法最終使該商場痛失良機，一敗塗地。
國際市場的進入方式
國際市場的進入方式一般包括產品出口、國外生產、補償貿易、加工貿易和跨國公司與獨資經營等，其中跨國公司與獨資經營是企業進入國際市場比較高級與成熟的一種方式。但是這種方式也存在一定的缺陷，比如獨資經營風險較大；以跨國公司進入，若股權太大，容易給人造成經濟侵略的印象等。
宏著以“全球品牌，結合地緣”的方式進入國際市場極富創意。“全球品牌”保證了公司的統一形象與品牌積累，“結合地緣”則加深了與經銷商的溝通，考慮到了各種影響國際經營的因素。比如案例中指出的那樣，隨著海外據點規模的擴大，經銷商對風險的考慮也愈來愈多，“結合地緣”雙方可成夥伴關係，同擔風險，共享利潤，可以爭取經銷商的信任感；同時經銷商更了解當地市場，更熟悉門路，因而更能掌握節約成本的方法。“當地股權過半”，讓合作者擁有過半股權，在共同利益的驅動下，經銷商才有時時壓低風險、積極掌握機會的意願。此外，讓合作者持有過半股權，可以形成地頭蛇挑戰強龍的優勢，而且在發展中國家可以避免經濟侵略的形象，在先進國家則可強化企業文化的說服力，當地化後，更易招徠俊傑，為宏著服務。
宏著的國際市場營銷策略
人們一般是根據4P理論來分析國際市場營銷策略的，認為國際市場的營銷策略應該包括產品策略、渠道策略、定價策略和促銷策略。其中產品策略又包括產品和信息直接延伸策略或改造策略，渠道策略又包括諸如寬渠道、窄渠道或短渠道等策略，價格策略包括諸如轉移定價策略，促銷策略可以從廣告、人員推銷、公共關係和營業推廣等方麵展開。在越來越注重個性化消費的“定製時代”，4P理論進一步發展為4C理論，其基本內容是：產品策略中不要僅考慮公司能製造什麼產品，而應研究消費者的欲求與需求；價格策略中應進一步認真分析如何方便消費者的購買，考慮消費者獲得滿足所花費的成本；渠道策略中應重點考慮如何方便消費者的購買；促銷策略中尤其應多研究與消費者的溝通。簡言之就是：欲求與需求、成本、方便性、溝通。由於這四個詞的首位字母均為C．，故稱為4C理論。這一理論的精髓就是消費者定位產品，主張真正重視消費者導向。宏碁的市場營銷創新正是遵循了這些基本原理。
1．研究消費者的欲求與需求
“Just in time”and“freShneSs”，為市場及時提供新鮮的剛出爐的電腦，這是宏著研究消費者的欲求與需求後發現的“消費者最需要的電腦”。
如何滿足消費者的這種欲求，宏著重新審視其經營係統，認識到在傳統的台灣製造、船運海外的模式下，運輸周期長，不能針對各地口味及時作出調整，而且更為嚴重的是無法預測顧客的不同需求。於是，宏著對其業務流程進行再造，建立速食店模式，靈活及時地滿足各區域市場的實際需求，做到消費者導向。而且為了確保能緊跟消費者口味變化，宏著同時建立“主從架構”的分散式管理，由最接近顧客的人來決策和組織生產，更好地實現市場當地化。宏著在9個月內推出的從外形到使用上都重新定義的個人電腦的驚世之作Aspire便是明證。 2．努力降低消費者獲取滿足的成本 在傳統的產銷模式下，運輸周期長、庫存積壓多等引起的成本必然轉嫁到消費者身上，增加消費者的負擔。而且在傳統的金字塔式的組織機構下，企業的管理成本也必然較“主從架構”的分散管理模式要高，這也必然會轉嫁到消費者身上。過高的價格顯然忽視了消費者獲得滿足的成本，使他們雖然想購買也會被價格拒之門外。研究消費獲取滿足的成本，實際上也是研究消費者的欲望。“速食店模式”與“主從架構”顯然大幅度地降低了消費者獲得滿足的成本。
3．提高消費購買的方便性
宏著通過“速食店模式”，“主從架構”，“全球品牌，結合地緣”三管齊下，獲得速度與彈性優勢，尤其是“全球品牌，結合地緣”策略的實施，大大提高了各國、各地經銷商的積極性，從而有效提高了消費者購買的方便性。
4．加強與消費者的溝通
溝通是圍繞人、研究人、以人為中心的一門學問，隻有深入人心，切實為他人著想，才能達到溝通的目的。
實際上，宏碁通過其第四種國際化模式，在產品的設計生產過程中就已經開始了與消費者的溝通。“更像一個朋友”的Aspire行銷專案可以說是介紹宏著與消費者進行有效溝通的精華之作，這裏不再贅述，且介紹宏著是如何通過重塑品牌來加強與消費者的溝通的。
1986年宏著提出第二次創業，目標為“建立國際化與自由品牌的實力”，宏碁步入又一個發展期。1987年9月宏碁果斷地將品牌價值已達2000萬的Multi-tech換成AceR，放棄行之多年的品牌，並建立新的CIS，隻因未來比現在更重要。
全世界以“-tech”為名的資訊公司不勝枚舉。“Multi-tech”在美國、德國、荷蘭等國已被其他廠商搶先登記，致使宏碁的品牌無法注冊、無法推廣，更無法變成國際知名品牌。此外，還因名字太長太普通，容易混淆，從而坐失商機。關於這一點有一個小插曲：1981年，宏碁推出“小教授l號”，在世界各地頗獲好評，西德的《Chip》電腦雜誌特別報道，卻把英文名字錯寫成．Microtec，正好為掃描器的全友電腦的英文名字，結果是大批訂單跑到全友。所以，宏著在加快國際化腳步時，就不得不考慮更換品牌。而在美登記在案的Multi-tech公司要求宏碁放棄這一品牌，願意給予三四千萬新台幣的補償費，最終促成了這一更換。
AceR從幾萬個名字中脫穎而出。AceR是拉丁字，意為“主動、敏銳、能幹、犀利、強勁、靈巧”，簡短響亮，沒有負麵聯想的諧音，符合宏碁的企業文化，表明在日新月異的電腦業中宏著正是“敏銳、犀利”地把握市場潮流，“積極主動”地向消費者提供最新鮮的產品。此外，AceR還隱含“ACE(王者)”之意，傳達了宏著追求世界級品質、信譽的信念。另一方麵AceR雷同性低，便於品牌推廣、易記，可以在廣告的瞬間就抓住觀眾，更利於溝通。而且在各種展覽、資料及索引中，隻要廠商按字母排序，AceR經常名列首位，具有驚鴻一瞥之效。
原有的CIS過於複雜，不易識別，因此在更換品牌的同時，宏著建立了新的CIS——個被切開的鑽石圖形。鑽石隱含有“長久、高貴、優質”，弓形箭頭與菱形鑽石，代表了步人第二次創業的宏著的新形象——創新與高科技，更與其最初強調的價值感不謀而合。這一CIS的設計理念，來自於中國古代禮器中六器之一“琮”的造型，在PC平整的立體麵上雕刻出幾何麵與線，使產品表現出寧靜內斂、簡潔統一的精神，並在產品顏色上以低明度、高明度的白來表現科學的意念，傳達宏碁的特色。
新的品牌、新的CIS，簡潔統一，具有中國特色，合法、易記，與宏碁的產品形象一致，具有很強的溝通效果。到1994年，AceR的品牌價值已達1.8億美元，成為台灣價值最高的品牌。[案例16-2]
寶馬的全球地方化營銷①
背景：歐共體市場一體化
寶馬(德國巴伐利亞汽車公司、縮稱BMW)是一家出口導向的德屬汽車公司，其產量的三分之二皆屬出口。至於出口的主要地區，很清楚，集中於高度工業化國家，如歐共體、日本和美國。然而，1993年1月1日後，出口與國內銷售之比發生了逆轉，因為三分之二的產量集中的在一體化的歐洲市場銷售。
1993年1月1日是歐洲市場一體化形成的標誌，盡管一體化的真正形成尚需時日，但是在這一階段，許多汽車製造商已經調整了它們對歐共體市場的銷售網絡，寶馬公司也不例外。
一體化的政策之一是技術規則製定的標準化，這當然是有利無害的，問題在於市場上的目標群體是否也應該“標準化”。表麵看來，描述公司顧客結構的資料似乎表現公司的目標群體大同小異：寶馬公司的顧客基本上都受過一流教育，他們要麼身居高位，要麼是自由專業人士，二者皆屬高收入階層。
事情是不是真的如此簡單呢?歐共體12個成員國家有9種語言、11種麵值不同的貨幣，即使在1992年之後，歐元(ECU)也不可能成為支付手段。
公司的現有目標市場雖然集中於工業化國家，但也有農業占相當比重的國家，在這些國家，人們的生活方式迥異，生活水平懸殊。就人均居民國內生產總值來講，貧與富地區相差5倍有餘。不管和諧統一多麼重要，千百年來發展起來的文化、傳統和生活方式的差異永遠不會消亡。