就在科利華公司爆炒《學習的革命》的時候，有一家上市公司陷入了困境。這家公司就是阿城鋼鐵公司，是黑龍江的一家鄉鎮企業，雖然很早就上市了，但由於行業整體不景氣，經營基本陷於停頓。
1999年初，經過雙方洽談，科利華公司斥資1.34億人民幣，以2.08元/股的價格購買了6420萬股阿城鋼鐵，占這隻股票流通股總數的28%，成為其第一大股東。原來擁有阿城鋼鐵25%的股權的第一大股東——阿城鋼鐵集團，成為第二大股東。阿城鋼鐵公司反過來斥資1億元，購買科利華公司的專利技術。科利華公司實際隻花費3400萬就收購了阿城鋼鐵公司。
1999年4月19日，該股票價格上漲至17.17元/股，科利華公司所持股票增值9.68億元。1999年8月6日，該股票價格上漲至31.35元/股，科利華公司所持股票增值18.79億元。
企業賺取利潤有許多種方式，大部分企業賺取的是產品利潤。企業發展到一定階段以後，要想做強做大，通常會麵臨資金短缺和改變贏利模式的問題。上市是解決這些問題的一個很好的方式，科利華公司就很巧妙地利用了這一方式。
作為中關村的一家民營高新技術企業，科利華公司通過對《學習的革命》的炒作，把自己的知名度炒了起來。為了進一步發展，宋朝弟很想上市以籌集大筆資金，但當時國家對民營企業上市控製得很嚴，於是宋朝弟開始尋找借殼上市的機會。與此同時，阿城鋼鐵公司陷入重重困境。這樣，一個困難重重，一個尋找出路，雙方一拍即合，於是就有了案例中描述的那一幕。在本案例中，實際上發生了兩筆交易，科利華買阿城鋼鐵，阿城鋼鐵又買科利華，兩者相減，科利華公司實際上僅花了3400萬就買到了阿城鋼鐵這樣一家上市公司。
通過這次收購，科利華公司成功地實現了上市的目的。相對於阿城鋼鐵原來的業務而言，科利華無疑是一種優質資產，原來是鋼鐵題材，現在是軟件題材了。阿城鋼鐵從普通企業變成高新技術企業，該股票受到市場的追捧。1999年8月6日，經曆了連番暴漲後，該股票價格達到31.35元/股，科利華公司所持股票增值18.79億元。用財務語言講，科利華公司賺取的不是產品利潤，而是資本利潤。
這一案例給了我們很大的信心和啟示：成功的財務管理能夠給企業帶來財富增值。所以說，企業經營的思路一定要開闊；如果僅僅盯著產品利潤，很難獲得像科利華公司這樣大的資本利潤。
上麵一反一正兩個案例，給了我們非常深刻的經驗和教訓。
愛多的案例向我們提出一個財務生存的概念。企業在設立以後，要解決的第一個問題是生存問題，而不是發展問題。企業如何生存，財務是一個決定性的因素。很多企業因為財務管理不到位，收支不能平衡，最後隻有倒閉。所以，財務生存決定著企業生存。企業經營管理不善不都是因為財務問題，但是，財務亂企業必然亂。本案例中，“標王”胡誌標就因為財務管理不善，不僅使企業倒閉，還把自己送進了監獄。
而科利華的案例告訴我們，企業不但要賺取產品利潤，還要會賺取資本利潤。從財務角度講，好的財務管理不僅僅局限於內部管理，更應該通過財務經營來給企業創造財務利潤。在過去的財務管理中，根本沒有財務經營的理念。其實，財務部門的職能不僅是花錢，更重要的是產生效益。我們要以經營業務的思想經營財務，使之成為企業利潤的又一個源泉，這就是財務經營的理念。科利華收購阿城鋼鐵的過程，不僅是業務經營的過程，更是財務經營的過程，它衝破了傳統的財務管理職能的局限，體現了財務經營的理念。
既然有了財務經營的理念，財務利潤理念的產生也就順理成章了。企業經營的目的是實現利潤，財務經營也是為了實現財務利潤。
所謂財務利潤，是通過財務管理和財務經營為企業直接或間接創造的利潤。它意味著財務不隻是花錢部門，也是贏利部門。財務的贏利模式可以分為兩種：
第一種是財務管理利潤。企業不僅能賺取業務利潤，同時還能通過管理創造利潤，如通過整體結構的合理運行給企業所帶來的潛在成本的降低等。在財務管理過程中，通過避免浪費使直接成本降低，相應地也就增加了利潤，這部分利潤即是財務管理利潤。
第二種是資本利潤。資本利潤是企業通過資產重組、並購等資本運作所形成的利潤，上述的科利華借殼上市成功所形成的利潤，即是資本利潤。
簡言之，財務管理對企業的影響非常巨大，在某種程度上可以說，財務管理決定企業的成敗。