企業發放年終獎金是一種行為，也可以說是一種藝術。一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低，特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核製度。發得好能很好地調動員工積極性，實現雙贏。發得不好，則可能影響到人心，甚至是公司的長遠發展。
年終獎金各個公司都不一樣，它應該依據公司業績來確定，其原則是既不影響公司進一步的投資、固定資產折舊等，同時也不影響員工積極性以及公司聲譽。
獎金對於員工來說是一種物質獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力工作的獎勵；二來激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。年終獎在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金上的承認。但在對一些企業的調查當中發現，企業在發放年終獎的時候考慮得並不簡單：有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業發放年終獎的時候是不得已而為之。
知己知彼，方能百戰不殆。企業要發好年終獎，就要注重進行外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查，通過內部調查了解員工對年終獎水平、結構和決定性因素的看法和意見，再結合外部市場、尤其是同行業企業的獎勵政策、水平，對本企業要發放的年終獎進行針對性的設計和調整。收集外部數據時，企業可以通過多種途徑、尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息，因為非正式交流往往可以收集到正規渠道收集不到的有效數據。
當今企業大都已經建立起了適合自身特色的績效評估體係，然而在實踐過程中真正能夠全力執行的卻不是很多，這就給年終員工業績好壞的評價帶來了困難，發放年終獎自然也就無根無據，隻能跟著感覺走了。因此，要使年終獎發得科學，就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業績，避免“工作績效評價就是對員工人際關係的評價”的誤區。而這就要求，企業在年終考核時必須認真對待。建議企業的高層領導參與其中，並真正起到監督作用。隻有做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯係起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。
對於管理比較成熟的企業，年終時進行考核，它真正的目的其實並不在於發放年終獎，而在於對員工進行全麵評價、指導員工培訓、工作安排以及績效改善。從這個意義上說，年終獎並非代表員工成績的全部。無論是采用保密的“紅包”，還是公開製，要想提高員工滿意度，確保相安無事，隻有加強管理、完善績效考評才是必由之路。所以，企業必須重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動。
實際上，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低，特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核製度。在人力資源管理係統較為健全、管理比較規範的大企業中，建議采取公開年終獎的計算以及發放方案；而對於規模較小、管理欠規範的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。
但是，需要提醒的是，過得了初一跑不了十五；企業要想為長遠打算，發好以後每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善的員工績效考核製度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。