第七章談判中的心理學，
討價還價智慧大第七章談判中的心理學，討價還價智慧大談判前最忌有打退堂鼓的心理
古往近來，在與對手麵對麵地進行談判時，談判者的智慧固然決定談判的成敗，但同時，談判者的勇氣也是關鍵因素。
雙方談判的過程就像一場硝煙四起的戰爭，不管是殲滅戰、包圍戰或者陣地戰，它都需要雙方的對峙與鬥智鬥勇。要想在這場戰爭中勝出，首先一定要有自信，不能怯場，更不能打退堂鼓。兩軍對陣，如果在氣勢和信念上先輸一籌，後麵就很容易一潰千裏。
有這樣一個案例，足以說明談判時的勇氣和從容不迫是多麼的擁有力量。一位窮凶極惡的犯罪分子在殺害一名人質後，又劫持了一個女中學生作為人質，在車中女中學生要求打一個電話。犯罪分子問打給誰，女中學生說打給哥哥，她父母雙亡，哥哥靠撿拾廢品供她上學。犯罪分子同意了，女中學生打通電話後，並非像大多數人那樣在電話中痛哭流涕，而是告訴哥哥我今晚不回來吃飯了，學校裏有事情要處理。哥哥說做了她最愛吃的紅燒肉，妹妹說你平時都舍不得吃，我不回家吃飯，你就都吃了吧。並說天氣涼了，讓哥哥注意多加衣服，最後在電話中說：哥哥，我愛你!犯罪分子聽到兄妹倆的這一席對話，不禁趴在方向盤上哭泣，過了一會兒讓女中學生走，還說趕緊走，免得我一會兒後悔。在女中學生離開後，這位犯罪分子大哭不已，舉槍自殺。
相信大家看完這個案例後，不僅僅會為犯罪分子最後時刻的良知感動，更會對這位女中學生的勇敢和從容產生深深的敬佩。其實，女中學生和犯罪分子之間就是一場無聲的談判，而且這場談判更需要鎮定，更需要勇氣。
在雙方的談判中，是最需要勇氣的。不可否認，談判需要沉穩地等待時機，但是更需要在準確判斷出時機成熟的時候去主動出擊的勇氣，因為一旦錯過時機，也就失去談判的必要了。在合適的時機首先發動促成雙方坐在談判台上的一方必然是會取得主動權的，那麼這也就向著談判對己方有利邁出了第一步。三國時候諸葛亮去遊說東吳共同抗曹，這就是一個談判的過程，而在談判前，諸葛亮主動隻身赴東吳的行動就表現了諸葛亮的勇氣。
如果畏懼即將到來的談判，打退堂鼓，它就會成為你的絆腳石；如果能以積極的心態，充滿勇氣和自信地麵對談判，它就會成為你的墊腳石，幫助你走向成功。
有很多人因為某一次商談受挫，從而懼怕與人談判，患了“談判恐懼症”，總是在談判尚未開始之前就先打了退堂鼓。其實大可不必，應該先由自己的心理狀態加以探尋、查找。一般“談判恐瞑症”的心理原因主要有兩個：一是失去應變力，談判時不知所措，手忙腳亂。不知道對方會說些什麼話，自己該如何回答；也不知道對方會做些什麼事，自己該如何應付。二是失去自信心，自卑感過於嚴重。
其實，隻要對自己充滿自信和勇氣，做到在談判時落落大方，彬彬有禮，不卑不亢，機智多謀就行了。要克服談判前的恐懼，可以臨時采取如下一些辦法。
比如，在談判開始前，如果對方請你進入房間時，不必畏首畏尾，猶豫不前，半身在門裏，半身在門外，而要全身進人，使自己再無退出房間的餘地；如果對方請你落座，不用過於客套，大大方方地坐好，趁機調整一下自己的情緒；如果有可能，學會盡量乘坐對方的車子。乘坐他人的車子，使你不得不強迫自己和對方商談；、在談判時，強迫自己大聲說話，以鼓起自己的勇氣，否則說出來的話肯定有氣無力；最重要的，還要根據事實對自己的恐懼及打退堂鼓的行為加以否定和批判，很容易發現，自己真是太多慮了，事實原來並非那樣的。
是的，的確是這樣的。在我們的人生和工作中，經常會需要與別人談判，有時候甚至需要與自己談判，那麼，讓我們多一些勇敢與從容去麵對那未知的一切，讓我們的生活中多一些成功和希望!摸清對手的底牌再出擊
孫子兵法說：“知彼知己，百戰不殆。”
一次成功的談判，戰前的充分準備顯得尤為重要。磨刀不誤砍柴工，漫長的談判需要更為漫長的準備工作，其中信息的收集是談判前重要的一項工作，往往決定了談判的結果。但很多談判代表常常輸在起跑線上，卻渾然不知。唯有準確把握對手及其情況，最大限度地掌握有效資訊，仔細分析對方的優點與劣勢，真正做到知彼才是成功談判的有利保障。
在談判中找出對方的底牌是最棘手的工作，但它是致勝的關鍵。因為摸準了對方的底牌，你就能掌握談判的主動權。而掌握了主動權的一方，往往可以利用自己的優勢輕而易舉地達到預期的目的。
談判中要促成利於己方的協議，還必須巧妙地運用談判的策略和技巧。要掌握知彼藝術，通過多看，多聽，多問，多查，用言語誘導，摸清對手的情況和需求，對症下藥。
談判很多時候就像打撲克。在打撲克時，如果對家知道了你手中握的牌，結果會怎樣?不錯，每局必輸。談判時也是一樣的。不要告訴任何人你的戰略計劃，也不要沾沾自喜好像手中握有王牌。
俗話說：“知己不知彼，一勝一負”，而談判中的一負就可能使你的地位岌岌可危。那麼，就必須去了解一下對方的背景，對方談判隊伍的組織情況，以做到知己知彼。利用你收集來的情報，試著估價一下對方的壓力及難點。這包括對手的發展計劃、對手當前麵臨的壓力與問題，對手的競爭對手情況。在談判中，那個最有資格說“是”或“不”的人往往看上去和其他人沒有什麼兩樣。作為一個談判人員，必須確認對方談判者的地位、力量及權威。一旦掌握了誰是談判的中心人物，就緊緊地抓住他，查看他相機處置之權有多大，然後把這個權力從他那兒拿過來。
由於慣性使然，人們在反複做某項工作時，往往會產生思維定勢，形成一定的心智模式。所以，某些談判老手往往可以據此猜到對方可能提出的要求，以及對方對其提議所持的態度。如此，談判的主動權就會落在他的手中。如果你在談判時發現對方對你的思路比較熟悉，你最好是動動腦筋，采取一定的策略來設法彌補這一劣勢。比如，你可以趁休會之機，找一個可以替代你的談判者登場，這很可能會使對方大吃一驚。因為對方不知道新的談判者與前一個談判者相比，是不是很難對付?新的談判者的談判手法如何?這樣，對方的心中就會因此而產生很大的壓力，甚至會自動瓦解。
其實，更換談判者是一種談判藝術，它最大的好處在於，可以藉此摸透對方的意圖，摸清對方的底牌。就以美國史考樂斯三兄弟為例吧，他們善於運用談判中途更換談判者的談判藝術，而且效果頗佳。
話說史考樂斯三兄弟共同經營一家公司，他們在與對手談判時，在不同的階段分別登場。通常都是老三第一個上場，提出非常強硬的條件，待雙方爭執不下，談不下去的時候，史考樂斯方就提出暫停會議。當談判再次開始時，一旁觀陣的老二便出場。這時，老二會針對對方的目標和態度，與對方認真較量，直到對方幾乎無力應戰之際，老二又退出，老大登場。由於老大一直在旁邊不動聲色地靜觀其變，通過前兩個回合的較量，他基本上已摸準了對方的底牌，因而要不了幾個回合，這個時候，對方往往會迫於心理上的巨大壓力而做出讓步，並在合約上簽字。
反過來，如果你的對手在談判時臨時更換談判者，變化談判陣容的話，你怎麼辦呢?首先，麵對新的談判者，你要保持冷靜的頭腦。不妨把優先發言權讓給對方，讓他先發表意見，你可藉此來摸清新的談判者所持的態度，然後你再在此基礎上提出自己的要求。這種後發製人的方式，常能收到奇效。事實上，對方換人這一做法，無疑是在向你傳達這樣一個信息：他要改變目前的談判狀況。你也可以試著提出一項新的方案，以試探對方的真實意圖，進而摸清對方的底牌。
總而言之，摸準對方的底牌是談判中致勝的關鍵，隻有真正掌握了“知彼”，才能在談判中立於不敗之地。“厚著臉皮”地抬高起點
談判的過程就是一個互相妥協、互相讓步的過程，在談判開始時，要“厚著臉皮”地抬高起點，這樣才能最大程度上保障自己的利益。
一次，在從廈門飛往廣州的一架民航班機上，廣播裏忽然傳出這樣的聲音：本機著陸時間將要推遲1小時。盡管廣播裏空姐的聲音柔和而動聽，但乘客們卻實在不願意聽到這個消息，但是沒辦法，他們不得不做好在飛機上多坐一個小時的思想準備，於是乘客們一邊抱怨，一邊找出報紙和雜誌來看。然而過了不久，空姐又在悠揚的背景音樂中向乘客宣布：飛機晚點的時間將縮短半個小時。聽到這個消息，所有的乘客都十分高興，並且大大地鬆了一口氣。又過了10分鍾，乘客們又聽到空姐柔和動聽的聲音：各位乘客請注意，各位乘客請注意，告訴大家一個好消息，由於機場地勤人員的努力，本機即可著陸……聽到這個消息以後，乘客們個個喜出望外，歡呼雀躍，他們感到自己真是幸運極了。
在以上案例中，這架飛機其實是晚點了，但是乘客們表現出來的卻是滿意和慶幸，飛機晚點的事實已經被大家放在一邊了。盡管這架班機始終隻是實事求是地向乘客報告最真實的情況，但是如果把蘊含在這個案例當中的戰略戰術提煉出來，那就可以總結出一條十分重要的談判方式，即預先留出更大的談判空間。
缺少談判經驗的談判人員常常在談判中表現得過於“誠懇”，一坐到談判桌前就把自己的最低目標要求或者接近於最低目標的要求提出來。這種做法實際上是沒有留出談判空間的表現，結果隻能是堵住了自己的退路，讓自己在以後的談判過程中無法采取有效的妥協藝術。
《不敗的談判技巧》一書中的一個相關案例很值得我們大家一起學習一下。布朗先生在得克薩斯州經營一家X公司，由於20世紀90年代以來，經營一直比較慘淡，長年入不敷出，一千多名員工的工資也一直拖欠著。盡管如此，卻不斷有員工要求加薪，不滿的情緒日益高漲，公司的業績更是每況愈下。對於X公司這樣的勞動集約型工廠來說，工廠員工的薪金占據著企業成本相當大的比重。因而，已經苦不堪言的X公司，想要為全體員工全麵加薪根本不現實。盡管公司已經進行了多次的裁員，但為了勉強維持工廠的正常運轉，已經不可能再解雇其他員工了。那麼，身處此境的布朗先生是怎麼做的呢?他不僅沒有為全體員工加薪，反而聲稱要全麵降薪3％。這個消息一下子使員工的不滿情緒完全爆發出來。員工們對遲遲不肯加薪已經普遍感到不滿，怎能容忍反而降薪呢?更多的員工失去了工作的積極性，導致整個工廠的生產效率大幅降低，幾乎處於癱瘓的狀態。盡管如此，卻很少有人提出辭職。可能是當時的經濟普遍不景氣，新工作又不容易找到的原因吧。在這種情形下，員工們一致認為X公司即將倒閉。此後，又過了五天時間。員工們都把目光拋向布朗先生身上。布朗先生麵向全體員工，使用公司內部的麥克風發表了講話：“最近五天裏，我茶飯不思，認真地考慮了我們員工的情況。我還同公司各部門的負責人進行了商談。最後我決定放棄降薪3％的決定。公司將不再計劃降薪。至於如何降低企業成本的問題，我們將尋求其他解決的途徑。”已經做好降薪3％準備的員工們，一下子安心下來。想必他們會認為：“布朗先生還是會設身處地地為我們的生活考慮的，是位不錯的社長呀。為了社長，讓我
們努力工作吧。”
案例中，員工們本來預期是加薪而布朗先生的預期則是不加薪。由於在這場無聲的談判開始的時候，布朗先生就抬高了自己的起點，給了自己一個空間。雖然在這場談判中，看起來布朗先生讓步了，但是實際上布朗先生實現了自己的預期而員工們沒有。所以，布朗先生才真正是這場談判的勝利者。
所以，談判開始時，一定要虛張聲勢、抬高起點。哪怕會讓對方覺得“過分、很不合理”。既然談判一定就是要妥協和讓步的，那麼就應該提前留有讓步的餘地。合理與不合理，是沒有既定標準的，進行談判，一定要記住：抬高起點，留出空間，這樣才能更好地取得這場談判的成功。向對方讓步，隻能滅自己的誌氣
談判之中，重在勢也。雖然談判的過程是相互妥協的過程，但是卻不能在談判過程中輕易地向對方讓步。這是一條很簡單卻又非常關鍵的談判技巧。
一些談判者不斷重複著毫無原則的讓步，不清楚讓步的真實目的，最終的結果往往是將自己逼入絕境，而對手卻在靜觀其變。這些談判者除了缺乏對談判的了解外，也有自身性格的原因，他們不願意為了一樁小事傷了麵子、壞了情緒，影響日後的交易。這種對於談判的理解在業界是非常普遍的，但卻是極端危險的。
就像一些沒有經驗的銷售人員常犯這樣的錯誤：為向客戶表示友好，還沒等對方開口，就迫不及待地把價格降下來了。這種情況下，客戶不僅不會馬上購買你的產品，反而會變本加厲要求你繼續讓步。
所以，任何時候都不要主動讓步。即使對方要求小的讓步，你也應該索要一些交換條件。並且逐漸縮小讓步幅度，暗示你已經竭盡全力。
如果某個不肯配合的同事說：“你要的數據可以給你，但得等到月底。”你不能說：“那好吧。”你得告訴他(她)：“那就不能以草稿的形式了，得按最終的正規格式整理好交上來。”
當老板說：“你不能加薪，但我可以給你提成獎勵。”你告訴老板：“如果是這樣的話，提成的比例至少要為業績總額的5％。”
當你的客戶說：“我至少得拿到32％的折扣。”你回答：“那樣的話，我需要你方保證每月至少訂貨5000件。”明白了吧，這條原則之所以關鍵是因為它能幫你爭取到更好的談判條件。每次你損失一些什麼的時候，也從對方那兒贏回來一些東西。要保證你做出的讓步和從對方手裏爭取來的讓步旗鼓相當。