1992年1月，中關雙方代表吳儀和卡拉·希爾斯共同簽署了《中關關於知識產權保護的諒解備忘錄》。在此之後，美方承諾取消對中國的特別調查。但1994年6月，美國競再次要求對中國進行為期6個月的調查，針對的是與計算機行業相關的激光唱盤等產品的盜版問題，認為中國的侵權行為給美國企業造成了每年數十億關元的損失。
麵對6個月最後期限的威脅，以及美方宣布進行貿易報複的現實可能性，深知對方底牌的吳儀偏偏沒有被美國人嚇倒。她在記者招待會上毫不客氣地警告美國：“你們宣布報複清單之日，就是我們公布反報複清單之時。”
1994年最後一天，美國貿易代表坎特公布了對華貿易報複清單。僅兩小時後，中國就公布了對美國貿易的報複清單。一家日本通訊社駐京記者評論說，日本在與美國的貿易談判中，缺少的就是像中國的吳儀女士這樣敢於對美國人說“不”的靈魂人物。
1995年2月4日，美國貿易代表坎特宣布了對華實施貿易報複的最終決定，而中國外經貿部則隨即做出反應，也公布對美貿易報複的最終決定。相比之下，吳儀拿給美國人看的報複清單除貿易外還增加了投資一項。這一項內容擊中了美國人的要害。清單公布後，坎特親筆致函吳儀，邀請中國代表團到華盛頓進行最後談判。而吳儀的回函則很明確：同意恢複談判，但是地點在北京而不是華盛頓。
隨後，美國貿易副代表巴爾舍夫斯基從美國飛抵北京，新一輪中美知識產權談判開始。
從中可以看出，在這場談判中，我們所采取的對策是從氣勢上壓倒對方的逼人氣焰，不輕易讓步。中方隨後宣布對美報複貿易清單，表明中方立場的堅定，吳儀敢於對美國人說“不”，很好地打擊了對方的囂張氣焰，捍衛了祖國利益。
所以，即使在談判陷入僵局的時候也不要輕言讓步，不要認為隻有做出讓步才會使談判得以正常地進行，你怎麼知道對方一定不會讓步呢?
不要以為你善意的讓步會感動對方，使談判變得更加簡單而有效，這隻是一廂情願的想法，事實上恰恰相反，在你的讓步下，對方會更加有恃無恐、寸土不讓，並且還會暗示你做出更大的讓步，想以讓步來換取對方的讓步是絕不可能的。
現在，相信大家都應該懂得了：把握好自己的底線，不輕言讓步，有時候更容易扭轉談判局麵，幫助你獲得談判的成功。引導對方，力爭說服對方
卡耐基有一條原則，就是談判要成功，一定要設法讓對方說“對”。要做到這一點，就要靠談話中運用技巧來漸進地引導對方同意你的觀點，然後說服對方。
比如說在銷售時，可以先詢問對方的情況以及期望和目標，然後詢問對方的障礙與難題，最後再詢問這些問題如果不解決會有什麼樣的後果。等到這些問題問完了、了解狀況了，最後提出自己的方法和建議。這樣就像讓一個人掉入深淵之後，再把他拉起來一樣，對方會更願意洗耳恭聽。
為了改變對方的談判行為，首先必須改變對方的態度。我們應從對方預先的設想、已有的信念、所需與所求等為出發點，並推動他們向著我們的建議方向移動。每件事情都有兩麵性，每一次談判也都有滿足和不滿足的因素在內，雙方也都會產生一些需要克服的反對意見，談判之能否成功，很大程度上就在於你如何去麵對反對意見，這就取決於你如何在談判中為自己爭取到足夠的討價還價力量，並且巧妙地運用你的力量去影響、改變對方的觀點。
張先生的妻子視力不太好，所以得給她買一隻長短指針分得非常清楚的手表才行。但現在這種手表非常難找，他們費盡心力，總算找到了一隻她能夠看得很清楚的手表。但是，坦白地說，那隻手表的外觀實在相當地醜陋，很可能正是因為這個原因，這隻表一直賣不出去，而且，它標價的200元也似乎太貴了點。張先生告訴賣表的商人說，200元太貴了，但商人卻說這個價格非常合理，並且告訴張先生這隻手表精確到一個月隻差幾秒鍾而已。張先生告訴鍾表商時間的精確與否不很重要，為了證明給他看，張先生還拿出了他妻子的舊表讓他看：“她戴這隻50元的表已經7年了，這隻表一直是很管用的。”但是商人回答說：“噢，經過7年後，她也應該戴隻名表了。”當張先生指出這隻手表式樣不好看時，他又反駁說：“我從來沒有見過這麼好的專門給視力不好的人設計的手表。”最後，經過一番討價還價，他們最終以160元的價格成交。
其實，一旦你抓住了要訣，你就可以具有自己的力量，可以很圓滑地處理對方的反對意見，說服他們同意你的觀點。
當然，在和對方談判的時候，一定要讓對方知道你很清楚他的觀點。對方在談判時會做出一係列反應。首先我們必須對對方進行評價，既把他們集合起來作為一個整體評價，也把他們分散為一些單獨的個人進行評價。而後，我們再給對方一個刺激，這種刺激通常是以一種能吸引對方的建議的形式出現的。我們向對方提出的建議中所提到的一些好處，可以起到這種刺激作用。這會吸引他們做出一個響應。從這一點出發所進行的交換，將涉及到一種塑造對方的響應，使之朝我方觀點發展。
這種塑造過程可以通過正麵強化來進行，偶爾也可以通過反麵強化來進行。所謂正麵強化，即當對方說的話於我方方案有利時，我們將給對方以鼓勵；而所謂反麵強化，即當對方不支持我方方案時，我們就給他們設置阻力或後撤。
此外還有一點必須要注意的是，談判通常是要使別人讚同你的想法、贏得他人的配合，所以必須去訴求對方想要的東西，而不是自己想要的東西。“這就像釣魚一樣，不是用自己喜歡吃的東西當魚餌，而是要用魚喜歡的東西當魚餌，”知名學者黑立言曾說，“在談判時不要跟人家講說我要什麼，而是要跟對方訴求說接受我的意見，他可以得到什麼，才能引發他的興趣，進而得到他的認同。”
比如說，如果你的小孩很討厭做某件事，例如吃飯，通常你罵他效果都不會太好。但是如果你能找到他心中的渴望，將他的渴望和吃飯連結在一起，往往會讓小孩眼睛一亮，把飯吃光。其實說穿了，你的要求並沒有改變，飯菜也沒有更好吃，但是你說服小孩的方式改變了，利用他想要的動機來訴求，就比較容易獲得對方的配合，達到自己的目的。
所以，談判時其實有時候不需要用力推銷自己，隻需要在談判的過程中，從言語、行為和思想上都不斷地引導對方，激發對方對我方的響應，成功地說服對方就可以獲得談判的成功。在遊說中讓對方產生心理認同
什麼是認同呢?通常認為，認同是人們怎樣看待自己與他人形象的關係。打個比方說，為什麼你隻喜歡商業區的某一家商店，而不是喜歡到另一家商店呢?為什麼你在單位同事中有的關係很密切，而有的卻很疏遠呢?為什麼你尋找工作要選擇這一家公司，而不男一家呢?這不僅僅是因為那家商店貨全，價格合理；那個同事通情達理，與人為善；那家公司資金雄厚，信譽卓著，一個共同特點就是你所選擇的對象與你有著某種相似性。比如，那家商店賣的東西從價格、牌號、商品質量等主要方麵都大致符合你的要求標準，營業員的服務也獲得了你的好感與信任，使你覺得到這家商店買東西正合心意。而你願意密切交往的同事，則與你有著共同的語言，相似的性格或愛好，與他(她)相處，感到十分愉快，同時，他(她)也了解和信任你，那麼，這就是認同。
在商務談判中，認同的作用是十分重要的。如果談判的對方認同你，就意味著與你有著共同的語言，可交流信息、相互理解、互相信任，可以互相合作。最為典型的表現就是，當我們問一個用戶：“你為什麼總是購買那家公司的產品?”被問者會毫不遲疑地回答：“他們的產品我們用來正合適。”“我們感覺很好。”這就是認同的結果。因為如果你認真調查，你會發現，他們認為十分滿意的產品，不見得在市場上就是一流的。而用戶的心理感覺卻是最好的。關於這一點，已經從國際上一些著名的談判專家的研究中得到證實。
與認同相對立的就是排斥。由於認同帶有感情作用的色彩，如喜歡、信任、偏好等。而排斥也帶有感情色彩，如厭惡、懷疑、固執等。它由不同意你個人，導致他不同意你的觀點，甚至擴大到其他方麵。如果在談判中，對方對你不是認同，而是排斥，要達成交易就比較困難。反過來，情況對你也一樣。
形成排斥和對立的原因很多，一般來講，丟麵子、傷感情，都會造成雙方的排斥。但有些情況下，也會由於性格差異、文化層次不同、社會環境不同等因素造成交流堵塞，形成排斥。
那麼，怎樣清除排斥，使別人認同你呢?這就需要我們注意在遊說的過程中隨機應變，讓對方產生心理認同。
製定好了遊說方案，但遊說方案是死的，人是活的，既然是事先有各種各樣的推測假設，但也僅僅是假設而已，說辯局麵，並不是由遊說者單方控製的。遊說對象可能提出一些始料不及的問題，說辯過程中也會出現突然情況，這就需要遊說者有隨機應變的能力，依據對方的變化，及時調整補充其遊說方案。
遊說對象聽了遊說者的說辭後，若有疑問，必然在表情上有所變化，或搖頭、或皺眉、滿麵生疑，這時，遊說者必須改變自己的說辭，或舉實例證明自己使之不疑，或改用另外的話題來補充論證。根據對方的表象變化及時調整說辭。“勉從虎穴暫趨身，說破英雄驚殺人。巧借聞雷來掩飾，隨機應變信如神。”這是《三國演義》第二十一回寫到曹操煮酒論英雄，劉備隨機應變，借雷聲來掩飾自己驚慌，未被曹操識破其韜晦之計時，作者感慨而發的讚美詩句。
本來，遊說者與遊說對象談得蠻投機，但遊說者又進行一番遊說後，對方反而改變了態度，或提出懷疑，或表示否定。這時遊說者要依據這些言辭的變化而變換方法和說辭。或將對方的言辭簡要總結，扼要說明打消其疑慮；或從對方言辭中選擇出對自己有用的東西，找出可資利用的話題，巧妙地引導到自己原先的思路上來。
如果你在與別人的交流中表現出你是職業和理性的人，你就比較容易獲得對方的合作、真誠與信任。同時，不過高地評價和表現你的職權、你的優越和與眾不同，而應盡量強調你與他的感情一致，看法相近，要想辦法表現你理解他的需要、觀點，甚至是立場，如果你能堅持這樣做，那麼你就會獲得別人的認同。
遊說者在遊說時，應時刻盯著對方的眼睛，這一是表示專注於對方之辭，二可隨時發現對方的心意變化，所謂“眼睛是心靈之窗”，盯住這扇窗戶，才能把握其內心活動。對方聽了說辭後，其心理活動會不自覺地顯露在臉上，顯現在表隋中，遊說者依此表情、臉色會發現遊說對象的心意變化，依此調整使之相應。如果遊說對象厭惡遊說者提出的某事，就馬上轉換話題，以免產生差距，使遊說對象與遊說者難以達成共識，難以產生認同。若遊說對象對遊說者所提出問題產生恐懼心理，表現出害怕之情，也應放棄這部分言辭。但是，在特殊的遊說情況下，需要威嚇遊說對象，則應誇大這一點。靈活有效地利用手中的“王牌”
談判的雙方，往往都握有一定的王牌，要善於利用手中的“王牌”，不斷發動攻擊。懂得利用“自己手中的王牌”，來交換“對手手中的王牌”，從而實現由“自己的讓步”向“對手的讓步”之間的轉化。
第二次世界大戰爆發之前，日本石油進口的80％都依賴於美國。也就是說，美國手中握有一張對日的“超強力王牌”。1941年7月，日本陸軍占領了當時的法屬印度。對此，美國立即采取了“全麵禁止向日本的石油出口及凍結日本的在美資產”的政策。這是一張對日談判的“超強力的王牌”。當然，對於美國來說，也有其他一些“王牌”。比如說，繼續向日本出口石油，通過外交聲明的方式，來要求日本從印度以及中國撤退——這是比較溫和的“王牌”。而事實上，美國一開始就攤出了這張“超強力的王牌”。因為日本想要解除美國對日的石油出口禁令，就必須選擇從印度、中國撤退。麵對美國的這種強硬姿態，日本並未作出讓步，而選擇了“狗急跳牆”式的對關宣戰。
一方麵，美國人清晰地了解了手中所握有的王牌，並且進行靈活有效地使用，其震懾效果十分突出；另一方麵如果當時的日本人更多地習慣“王牌交鋒”的外交策略，學會靈活有效地利用手中的王牌進行談判，戰爭可能不會來得如此之快。
商場如戰場，在激烈的戰場上，誰能在漫天黃沙中瞄準對方，誰就有了搶先扣動扳機射擊對方的機會；誰能在對方消耗殆盡的時候，仍然有“殺手鐧”留在背後，誰就能贏得戰場上的最後勝利。所以，聰明的指揮員在排兵布陣的時候，總是要留一支最強的部隊做預備隊，絕不孤注一擲將老本全部壓上，提前把手中的兵力用完，常勝將軍的手中永遠留張“牌”。在談判中，靈活有效地利用手中的“王牌”，就可以掌握主動權。
商人無論足在商業談判，還是項目合作，都要運籌帷幄，如同戰場上的士兵，假設頭上不戴“頭盔”，手中沒有“盾牌”，那顯然是在找死。雖然在談判中可能取得雙贏的結果，但所謂雙贏一定是雙方較量過後，在各自底線和共同利益之間找到的交叉點，是基於雙方都有達成協議的誠意才會出現的結果。任何一方都會力求己方利益的最大化，所謂“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”。所以，談判也是一場沒有硝煙的戰爭，要想贏得這場戰爭，必須“雞賊”一點，當然，你的“雞賊”不要讓人家看出來。
大家可能還記得《三國演義》第四十九回中，諸葛亮在南屏山借東風之前，料定周瑜會在事後加害於他，所以事先安排了五虎上將之一的趙子龍在山下接應。果然，周瑜在諸葛亮借來東風之後，說道：“此人有奪天地造化之法、鬼神不測之術!若留此人，乃東吳禍根也。及早殺卻，免生他日之憂。”遂派丁奉、徐盛二將去取諸葛亮首級。