組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始，企業組織結構又分為幾種不同的類型。
組織結構是企業的基本架構，是企業管理的重要組成部分，是企業生存和發展的基礎。組織結構形式的發展與人類社會對勞動分工、管理層級與幅度的認識和實踐密切相關。
組織結構（anizational Structure）是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯係方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。
隨著企業不斷發展變化，企業必須重新整合內外部資源，係統性地解決企業所麵臨的和將要麵臨的問題，其中，企業文化和發展戰略是首要性的問題，它們猶如大樹的根，決定了企業能否持續健康地成長。
在企業的具體問題中，組織結構是第一步要考慮的，它猶如大樹的軀幹，決定了企業能否枝繁葉茂。營銷、研發、生產、人力、總務、財務等共同構成了大樹的主枝，同時，將主枝間銜接起來的核心流程的流向又決定於組織結構。以做事為主線，以各部門、科室、班組、員工為分枝，以崗位責任製（包含崗位工作指引）、標準作業書、操作規程、技術標準和管理辦法等為葉。從大樹發展的角度來說，若根不夠深、軀幹不夠粗，再好的樹葉也會枯萎，更不要說供應能量給大樹了，大樹的發展前景可想而知。
係統性地重新設計能為企業搭建一個起點較高且實用的平台，企業的發展目標清晰、各種資源得到重新評價和整合；而就事論事解決企業某一方麵的問題，雖然當時能起到一定作用，但運行一段時間後，常常會因係統內部的阻礙而無法推行下去。如果說企業文化和發展戰略是解決思想方麵問題的話，那麼，組織結構就決定了企業內部各項職能能否得到執行，各種資源能否得到優化配置。由於組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。
企業組織結構包括以下幾種類型：
1.U型組織結構
19世紀末20世紀初，西方大企業普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能（如生產、銷售、開發等）劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控製和統一指揮。
2.M型組織結構
M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。
3.矩陣製結構
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導係統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣製組織是為了改進直線職能製橫向聯係差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。
4.立體組織結構和超級事業部製結構
立體組織結構，是在矩陣製結構的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業公司於1967年首先創立。在矩陣製結構（即二維平麵）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。
5.H型組織結構
H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體製，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合並而形成的企業之中，這種結構使合並後的各子公司保持了較大的獨立性。
6.模擬分權製結構
模擬分權製是一種介於直線職能製和事業部製之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。