任何一支團隊，成員之間必須團結一致，齊心協力，才能戰無不勝。團隊凝聚力是團隊對其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力，當這種吸引力達到一定程度，而且團隊隊員的資格對成員個人和對團隊都具有一定價值時，我們就說這是個具有高凝聚力的團隊。
人們常說，三個臭皮匠，頂個諸葛亮。反過來說，有時候，三個諸葛亮，反而頂不上一個臭皮匠。這是為什麼呢？諸君且看：
1999年美國宇航局在火星進行的氣象人造衛星任務失敗，就是因為一組工程師使用“公裏”和“公斤”的公製單位撰寫程序，另一組卻使用“英裏”和“英磅”的英製單位運算。結果即使兩組人馬協作無間，最終還是發生搭錯線的烏龍。這個例子正是“無數個諸葛亮到頭來還是做出蠢事”的寫照。
與之相反的是，前蘇聯研製的米格—25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方麵成為當時世界一流。
眾所周知，同樣是由碳元素構成的物質，可以硬如金剛石，也可以軟如石墨，構成這種差別的主要原因是因為其中碳原子結構方式不同。早在古希臘，亞裏士多德就論證過“整體大於部分之和”的整體觀。他將每一個部分的有效組合看做整體功能實現的一個重要條件，即不同個體在一種有效的組合下發揮自己的作用，從而實現了整體的功能，而這種功能比每個個體功能相加要大得多。整合效應的關鍵是整體各部分通過協作與互補，由此產生個體單獨無法形成的能量，就像米格—25的許多零部件雖然落後，但經過合適的組裝就會產生世界一流的性能。
企業的組織結構亦如此，每個部門以及成員就如同米格—25戰鬥機中的零件，單獨的個體沒有太大的作用，但組合在一起就會產生1十1＞2的整合效應。 海爾老總張瑞敏認為：企業管理是個係統工程，管理的每個事件無論大小都具有關聯性，事事相連，環環相扣，一件“小事”失控必然會影響大局；一點小事失誤，步步被動，危害就大了。做好所有的小事就會顯示出1十1＞2的整合效應。
這裏麵折射出的正是一種整合的思想：阿爾布萊特法則說：“把一群聰明人收編進組織後，結果往往變成集體性愚蠢。”
如何破解阿爾布萊特法則？這就得依靠“組織智商”（OI）。“組織智商”可以定義成“能讓組織的‘腦力’動起來，專心致誌完成使命的能力。”說穿了，“組織智商”就是通過協調整合，達到最佳整體。為了有效地開發組織的潛能，必須對組織資源進行合理的配置。配置過程要根據“互相增補”機製的要求，注意組織各部門，成員之間的差異和互補性，使組織成為一架優勢互補、性能最優的“米格—25”。
事實上，一個人、一個組織能否成功，關鍵在於係統運作的機製，以及由此機製所演化出的學習、應變、創新的能力。這種能力被有效地激發出來，往往可以釋放組織巨大的能量。而這一切都依賴於領導者能否將自己的組織建立成一個高智商的組織，這樣，組織的整合效應才能夠得以體現。領導者如何發揮組織的整合效應，應對集體性愚蠢呢？