而第三種維度的運營，我認為是“作為一種藝術而存在的運營”。
我在2012年那次創業期間曾經有一次讓我刻骨銘心的經曆——某一次，我們的網站改版上線，我思索良久，給我們全站的用戶寫了一封數千字的長信講了一些我們自己的思考和我們覺得應該堅持的東西，然後通過EDM發出（很多人應該知道EDM郵件的到達率和打開率都是很低的），我原本以為這封郵件會就此渺無音訊，但在它發出後的一周內，我們卻意外地收到了近百封用戶的回複。有人說這是他有史以來第一封從垃圾收件箱內找出來居然還看完了的郵件；有人說他們被感動了，後悔沒有支持我們更多一點；還有人說他看完這封郵件後二話不說就跑到我們網站上往個人賬戶裏充了幾千塊錢。這封郵件甚至神奇到，在發出它半年多之後，我到外麵去參加活動時都還會聽到有人提起它，說對它印象深刻。
那是我第一次被我的用戶們如此深深地感動，那種感覺，很奇妙。那次經曆，加上我的更多所見所聞，讓我慢慢感覺到，除了麵向數據和指標以外，運營的另一大導向，是要麵向用戶，我們需要控製用戶的預期，需要建立與用戶之間的情感聯係，還需要不斷去加深和鞏固類似的情感聯係，不斷地打動用戶與被用戶打動（所謂用戶忠誠度，可能就是在這樣的過程中得以建立起來的），等等。
《人件》中提到過：“管理者的工作不是讓大家去工作，而是創造環境，讓大家可以順利開展工作。”我覺得運營在做的事也類似，運營或許不是非要生拉硬拽地把用戶們拉過來，而是要搭建和創造一個環境，讓用戶們可以更願意來與你發生互動和玩耍。這個時候的運營，可能不一定非得是強目標和強KPI導向的。《人件》中還有一個例子：一個員工拖著病體在加班準備方案，他的上司看到後，轉身離開了。幾分鍾後，上司端著一碗熱湯回到辦公室。員工喝完熱湯，精神一振，然後問這位上司：你的工作如此繁忙，為什麼還會有時間來做這些雞毛蒜皮的小事？上司此刻微笑答道：你可能沒法理解，但其實這就是管理啊。
我覺得對運營來說，也存在大量類似的“藝術”，它們或許是脫離“手段”而存在的，或許隻有你真的存有某些“相信”或某些特定的“價值理念”，你才能把它們做好。
在這個層次上，我常常講，運營是有“光”的，運營做好了，往往既能打動你的用戶，反過來又能讓你自己得到巨大的成就感和滿足感。
某種意義上，我相信任何一個行業或職業，從出現、興起到成熟，中間必定會經曆一個從最早的認知混亂，到漸漸有一批人開始百花齊放、七嘴八舌地跳出來去談論它、分析它、建設它，再到最後圍繞著它逐漸趨近於有一套較為完善且大家一致認可的方法論的過程。互聯網的發展是這樣，創業的發展是這樣，產品經理這個職業的發展是這樣，運營大概也不會例外。
而第三種維度的運營，我認為是“作為一種藝術而存在的運營”。
我在2012年那次創業期間曾經有一次讓我刻骨銘心的經曆——某一次，我們的網站改版上線，我思索良久，給我們全站的用戶寫了一封數千字的長信講了一些我們自己的思考和我們覺得應該堅持的東西，然後通過EDM發出（很多人應該知道EDM郵件的到達率和打開率都是很低的），我原本以為這封郵件會就此渺無音訊，但在它發出後的一周內，我們卻意外地收到了近百封用戶的回複。有人說這是他有史以來第一封從垃圾收件箱內找出來居然還看完了的郵件；有人說他們被感動了，後悔沒有支持我們更多一點；還有人說他看完這封郵件後二話不說就跑到我們網站上往個人賬戶裏充了幾千塊錢。這封郵件甚至神奇到，在發出它半年多之後，我到外麵去參加活動時都還會聽到有人提起它，說對它印象深刻。
那是我第一次被我的用戶們如此深深地感動，那種感覺，很奇妙。那次經曆，加上我的更多所見所聞，讓我慢慢感覺到，除了麵向數據和指標以外，運營的另一大導向，是要麵向用戶，我們需要控製用戶的預期，需要建立與用戶之間的情感聯係，還需要不斷去加深和鞏固類似的情感聯係，不斷地打動用戶與被用戶打動（所謂用戶忠誠度，可能就是在這樣的過程中得以建立起來的），等等。
《人件》中提到過：“管理者的工作不是讓大家去工作，而是創造環境，讓大家可以順利開展工作。”我覺得運營在做的事也類似，運營或許不是非要生拉硬拽地把用戶們拉過來，而是要搭建和創造一個環境，讓用戶們可以更願意來與你發生互動和玩耍。這個時候的運營，可能不一定非得是強目標和強KPI導向的。《人件》中還有一個例子：一個員工拖著病體在加班準備方案，他的上司看到後，轉身離開了。幾分鍾後，上司端著一碗熱湯回到辦公室。員工喝完熱湯，精神一振，然後問這位上司：你的工作如此繁忙，為什麼還會有時間來做這些雞毛蒜皮的小事？上司此刻微笑答道：你可能沒法理解，但其實這就是管理啊。