在此之後，後悔莫及的星巴克開始重新審視自己的經營和服務，充分吸取“咖啡機事件”中的教訓，工作中一旦出現錯誤或失誤，不分大小，都會立即、主動回應，以體現企業關注、關心顧客的理念，為企業和品牌樹立良好的形象。
2001年美國“9·11”事件中，紐約市世貿中心遭到了恐怖襲擊，死傷無數。布魯克林的一個救護車服務隊義務來到災難現場，幫助受驚的遇難者。當時一些被救助者需要喝水，一名誌願者就跑到離自己最近的一家星巴克店，想要幾瓶水。誰知當時值班的員工竟然要求誌願者付錢，誌願者非常生氣，但也隻能自掏腰包，花費130美元的高價買了三箱瓶裝水。事後，誌願者將這件事告訴了別人，馬上就有人以電子郵件的方式在網絡上傳播這一事件，引起了人們的強烈不滿。大家都認為星巴克缺少公共意識和商業道德，在危機之中不但不主動提供幫助，還想方設法發災難財。
之後“瓶裝水事件”愈演愈烈，星巴克意識到必須采取行動才能挽救自己在顧客心中的形象。當時擔任總裁兼CEO的奧林·史密斯迅速采取行動，把一張130美元的支票親自送到這個救護車服務隊，向他們表示了真誠的歉意。他還要求世貿中心附近的門店加班加點工作，為救援人員和誌願者提供免費的飲料和糕點。不僅如此，星巴克公司還向國內救濟基金捐助了大筆款項，總額超過100萬美元。
對於那位引起這場風波的員工，星巴克並沒有遷怒於他，或將他推出來作為星巴克的替罪羊，因為員工畢竟也是在一個無法想象的緊迫情況下倉促作出了決定，星巴克理解並保護了自己的員工，同時主動承擔了所有的責任。這個做法在當時也得到了很多顧客的好感。最終人們選擇原諒了星巴克，並表示非常欣賞星巴克勇於承認錯誤、積極解決問題的精神。
與“咖啡機事件”相比，星巴克在“瓶裝水事件”中的表現有了明顯的進步，無論是補救措施的及時到位還是充滿誠意的道歉態度都很值得讚賞。因為星巴克在企業或品牌的聲譽受到嚴重影響之前，就迅速找到了解決問題的辦法，因此能夠維持住顧客的信任。
上述兩個對比鮮明的事例對企業做好錯誤補救工作能夠產生哪些啟發呢？
特別重視時效性
當發生錯誤和失誤時，企業對問題反應越快，就越有助於圓滿地解決問題，並有希望把不滿意顧客轉化成滿意的顧客，把一般滿意的顧客轉化為非常滿意的顧客，這也是實施補救的根本目標。特別是那些首次提出抱怨和不滿的顧客，他們其實仍然對企業抱有期望，如果能夠得到及時的補救，則有望重新贏得顧客的滿意和忠誠。就像“咖啡機事件”中，多羅森先生在第一次投訴後如果能夠得到星巴克足夠的重視，就不會讓事情演變到不可收拾的地步。由此可見，及時補救絕對能夠避免企業為錯誤付出高昂的代價。
有必要的話可以對員工充分授權
有些時候，失誤之所以沒能得到及時有效的補救，可能僅僅因為員工沒有得到該問題的授權，因為他們隻有有限的處置權，導致他們不知道該如何幫助顧客。同樣以“咖啡機事件”為例，多羅森先生最初向星巴克門店經理投訴，要求免費更換價值419美元的咖啡機，這個要求本身不算過分，如果當時能夠得到彌補，也不會讓多羅森感覺受到了侮辱和欺騙。遺憾的是，門店經理並沒有這樣的決策權，他必須向上級彙報，結果耽誤了處理時間，讓顧客的不滿情緒上升。當多羅森再次投訴時，提出的要求已經明顯升級，星巴克也錯失了與顧客達成共識的最好時機。這也說明企業需要對一線員工給予足夠的授權，一方麵可以縮短處理顧客抱怨的時間，緩解客戶不滿;另一方麵也有助於提高企業的工作效率。