星冰樂（Frappuo）
結果星冰樂上市第一年的銷售勢頭就非常強勁，全年銷售額達5200萬美元之多，占當年總營業額的7%。美國《商業周刊》1996年年底的專刊還將星冰樂列為“年度最佳產品”之一。舒爾茨後來談及此事時仍然深覺後怕，他很慶幸自己當時沒有固守成見，否則星巴克就會失去一種極有競爭力的拳頭產品。
重視每位員工的創新想法
多年的商場縱橫經驗讓舒爾茨認識到：每一位員工的創新想法都是有價值的，都值得重視，哪怕它們聽起來有些不可思議。比如一位員工蒂莫西·瓊斯向舒爾茨提議進軍音樂市場，這個想法讓舒爾茨感到莫名其妙。可當瓊斯解釋了其中的道理，舒爾茨才恍然大悟並立刻發現了其中的巨大商機。原來瓊斯是一位有著20年唱片公司從業經驗的老員工，從1988年起，他代表星巴克和AEI音樂網合作，從AEI電台選錄音樂帶，再到門店播放選好的音樂。他的品位獨到，所選曲目深得顧客的喜愛，很多顧客都希望能夠買到這種錄音帶。但這是星巴克出品的非賣品，瓊斯隻能讓顧客失望了。於是他向舒爾茨建議錄製音樂專輯並在店內出售。經過舒爾茨批準後，瓊斯找到AEI音樂網，製作了一張藍調老歌的集錦。舒爾茨非常重視這次新嚐試，幾乎不做廣告的星巴克竟然花費了100萬美元為這張專輯做促銷，咖啡研發部門還配合著推出了一款“藍調混合咖啡豆”為專輯造勢。最終這張專輯大受歡迎，幾經再版，總共賣出7.5萬張。由此也揭開了星巴克進軍音樂市場的序幕。
可見，普通員工的建議可能蘊藏著對公司極為重要的機遇，因此星巴克會重視每一個創意、每一個想法，並不斷想辦法激發員工的進取心，讓他們為公司貢獻更多的好主意。
舉辦公開論壇，收集員工建議
星巴克經常在全美範圍內舉辦名為“公開論壇”的會議，並鼓勵員工積極參加這個論壇。在公開論壇上，領導層常會提出一個議題，讓員工暢所欲言，盡量發表意見和建議。星巴克用這樣的方法給員工創造參與的機會，並群策群力，找到對經營最為有利的好辦法、好主意。比如有次公開論壇的議題是“是否需要給星巴克菜單添加新的飲品調料”，當時星巴克已經有香草、杏仁、巧克力、榛子等多種調料了。很多分店經理和員工都對這個提議表示反對，他們認為目前的調料已經夠多了，再加入新的選擇，不僅會增加購買新調料的成本，還會讓菜單顯得很複雜，顧客在選擇時會出現困難和猶豫，往往可能就是因為猶豫而喪失一單生意;而且店鋪客流量很大，咖啡師為了滿足顧客的需要，要提前背會更多的配方，操作起來壓力更大了。由於員工們的意見合情合理，公司高層最終接受了他們的意見，取消了增加新調料的計劃。
不僅如此，星巴克每次作出重大決定前，都會先收集員工們的意見，然後再下結論。如果員工認為這些決策不符合公司的使命，可填寫“評論和建議卡”向公司發表個人的意見，相關的經理在兩周內必須對評論卡做出回應。此外，對於員工非常有價值的建議和意見，星巴克還會給予有效的獎勵，以鼓勵他們求新、求變，為公司發展集思廣益、共同進步。