當然，隨著時間的推移，星巴克人最終認識到畢哈的做法是正確的，企業想要保持長久生命力，就應當既關注產品品質，也要重視顧客、員工、供應商等“人”的因素，疏忽其中任何一方都將造成致命的後果。
如果說畢哈給星巴克帶來了人性管理技能和價值觀，史密斯則讓星巴克完善了紀律和財務製度。在1990年史密斯進入星巴克擔任首席財務官之前，這家企業還沒有建立專業化的管理體製，財務、法律事務、後勤保障等都不完善，基本處於混亂的冒進作戰的狀態。擅長解析數字的史密斯為星巴克建立了嚴謹的財務運作體係、谘詢係統、後勤體係等，使龐大的公司運作更健康，也更有效率。
舒爾茨對史密斯的工作極為認可，認為史密斯就是自己短板的天然協調者。舒爾茨熱情進取，史密斯穩重內斂，兩人無論是性格還是行事作風都能形成互補，當舒爾茨用吸引人的理念和動人的語言說服投資者時，史密斯則用翔實的資料和可靠的數字給予佐證，這樣的組合使得投資者對星巴克的財務狀況和美好前景充滿了信心。
就這樣，舒爾茨、畢哈、史密斯組成了星巴克的管理核心，三人各擅勝場，合作無間，為星巴克邁向成功奠定了基礎。從他們協同作戰的故事中我們也可以悟出一些關於團隊組建的真諦：
積極吸收人才，做到互補短長
人的才能各有千秋，畢竟世界上沒有完美無缺的全才，即便是像舒爾茨這樣有遠見卓識的商界精英，也有自己並不精通的方麵。所以公司團隊最好把不同類型的人結合在一起，取長補短，就能互相學習，相互促進。比如在星巴克，舒爾茨做好自己擅長的營銷工作，搶攻全球市場，而史密斯則在後方做好保障，減少舒爾茨的“後顧之憂”，雙方互不幹擾，強強聯手最終起到雙贏的效果。舒爾茨對此的說法是：“這些人具備我所欠缺的才幹，有他們加入，比我閉門造車，更有利於公司成長。”
不過在做好人才搭配時也要慎重，領導者尤其要自知並知人，做到人盡其才，才能避免“優勢互補”變成“劣勢互補”，產生負麵作用而使企業受損。所以在吸納人才時要注意衡量其知識能力、年齡分工、決策水平、品性脾氣等因素，再將各種類型的人才有機結合，形成最為合理和有效的團隊集體，打造良好的工作環境，使人才的能力充分發揮。
另外，一個團隊應當有且隻有一個核心，沒有核心的團隊容易組織渙散，多核心的團隊則會出現內耗，使下屬無所適從。因此團隊中要有像舒爾茨這樣能夠駕馭全局、多謀善斷的決策人物，也要有畢哈這樣負責具體實施的實幹家，二者必須很好地配合。
領導者要有容人之量
領導者是團隊的指揮棒，隻有領導者具備海納百川的容人之量，才能包容不同性格、不同行事作風的下屬，形成團結共事、開拓進取的工作局麵。作為星巴克的領導者，舒爾茨就是一個有著廣闊胸襟的人，他肯虛心接納比自己聰明能幹的經理人才，放手讓他們全權管理某些部門，而不必事事都向自己報告。在聘用經理時，舒爾茨明確地告訴他們：“因為你比我聰明，所以我才聘用你，現在就看你如何證明自己。”
當然，隨著時間的推移，星巴克人最終認識到畢哈的做法是正確的，企業想要保持長久生命力，就應當既關注產品品質，也要重視顧客、員工、供應商等“人”的因素，疏忽其中任何一方都將造成致命的後果。
如果說畢哈給星巴克帶來了人性管理技能和價值觀，史密斯則讓星巴克完善了紀律和財務製度。在1990年史密斯進入星巴克擔任首席財務官之前，這家企業還沒有建立專業化的管理體製，財務、法律事務、後勤保障等都不完善，基本處於混亂的冒進作戰的狀態。擅長解析數字的史密斯為星巴克建立了嚴謹的財務運作體係、谘詢係統、後勤體係等，使龐大的公司運作更健康，也更有效率。
舒爾茨對史密斯的工作極為認可，認為史密斯就是自己短板的天然協調者。舒爾茨熱情進取，史密斯穩重內斂，兩人無論是性格還是行事作風都能形成互補，當舒爾茨用吸引人的理念和動人的語言說服投資者時，史密斯則用翔實的資料和可靠的數字給予佐證，這樣的組合使得投資者對星巴克的財務狀況和美好前景充滿了信心。
就這樣，舒爾茨、畢哈、史密斯組成了星巴克的管理核心，三人各擅勝場，合作無間，為星巴克邁向成功奠定了基礎。從他們協同作戰的故事中我們也可以悟出一些關於團隊組建的真諦：