三年之後，這個新團隊不僅實現了“3年10萬”的原定目標，還超額完成了任務，實現了“3年15萬”。這正是溝通和交流喚醒信心和動力之後產生的奇跡。
畢哈曾經把溝通和交流比作流水，隻有水一般暢通無阻的溝通才能使整個公司不斷前進，而不會停滯不前。在他的推動下，注意溝通和交流已經寫入星巴克的企業文化中。
倡導仆人式領導和溝通互動
在很多企業，領導者因為長時間高居上位，難免會變得越來越喜歡指手畫腳、高聲命令，而忘記了企業“以人為本”的價值觀。但是在星巴克卻不存在這樣的問題，星巴克提倡“仆人式的領導”，要求高管們不能自恃身份而擺出高高在上的姿態，而是應該以平等的態度與“夥伴”們溝通和交流，支持他們的工作，向他們提供指導和幫助，並且無論何時對待“夥伴”都要親切、平易近人。有一次星巴克前任首席執行官吉姆·唐納德接到西雅圖一家門店的電話說該門店周六要舉行一個活動，但缺少足夠的人手。於是唐納德組織了一批高管同事，周六去該門店幫忙，和普通員工一起微笑服務，為顧客調製咖啡。
為了確保管理者能夠像唐納德那樣做到仆人式的領導，星巴克甚至鼓勵“夥伴”進行監督和投訴，隻要對上級有任何不滿，都可以上告，而不需要擔心觸犯權威的後果。比如中國上海地區的一家星巴克門店，店長工作能力很強，卻不重視與員工溝通互動，經常用命令的方法管理員工，讓員工感覺自尊心受到了傷害，工作積極性也不高。後來就有員工將投訴信交給了區經理。區經理通過親自調研發現確有其事，於是那名店長被要求重新接受培訓，學習溝通和管理技巧，直到符合標準後才能繼續擔任此職務。
除了管理者需要鍛煉溝通能力外，星巴克對普通員工的溝通技巧也非常重視，在招聘人才時就很注意考察其溝通能力，入職後的培訓也有溝通技巧、人際關係改善等課程，以幫助新員工學會與其他員工溝通合作，迅速融入星巴克的企業文化中。
開誠布公的交流方式
在星巴克，所有的交流都是開誠布公的，沒有遮遮掩掩、言不由衷或是挑撥是非，那樣的做法會嚴重破壞融洽的工作氛圍。因此隻要出現了什麼狀況，全公司上下都會公開、坦率地進行討論，沒有顧慮。當星巴克的規模還很小的時候，每周日的晚上，分店會召開會議，這種會議的形式很像是一種聚會，員工們、店長們、經理們圍坐在一起，一邊喝咖啡一邊討論這一周的工作，有什麼得失，有什麼地方可以改進。在這裏沒有什麼權威，每個人都可以提出自己的觀點和看法，因為他們知道星巴克不會因為敢於交流意見而責備他們，所以當他們覺得公司決策不合理或是上級做法有問題，就會馬上站出來表達。
三年之後，這個新團隊不僅實現了“3年10萬”的原定目標，還超額完成了任務，實現了“3年15萬”。這正是溝通和交流喚醒信心和動力之後產生的奇跡。
畢哈曾經把溝通和交流比作流水，隻有水一般暢通無阻的溝通才能使整個公司不斷前進，而不會停滯不前。在他的推動下，注意溝通和交流已經寫入星巴克的企業文化中。
倡導仆人式領導和溝通互動
在很多企業，領導者因為長時間高居上位，難免會變得越來越喜歡指手畫腳、高聲命令，而忘記了企業“以人為本”的價值觀。但是在星巴克卻不存在這樣的問題，星巴克提倡“仆人式的領導”，要求高管們不能自恃身份而擺出高高在上的姿態，而是應該以平等的態度與“夥伴”們溝通和交流，支持他們的工作，向他們提供指導和幫助，並且無論何時對待“夥伴”都要親切、平易近人。有一次星巴克前任首席執行官吉姆·唐納德接到西雅圖一家門店的電話說該門店周六要舉行一個活動，但缺少足夠的人手。於是唐納德組織了一批高管同事，周六去該門店幫忙，和普通員工一起微笑服務，為顧客調製咖啡。