像小林這樣的店長既是整個門店的管理者，同時也是團隊的一員。她不僅要負責招聘員工、管理員工，還要關注經營、維持顧客關係，既要發揮自己全部的聰明才智，又要激發員工的激情和活力來實現團隊的利益最大化。
星巴克就是通過以店長為核心的360°的團隊“關係網”來實現星巴克的價值觀、團隊文化、企業製度、產品品質、服務標準的自上而下的傳遞的。
店長的下遊關係網
下遊關係網主要是指店長與負責門店的所有夥伴之間的關係，其中店長、值班經理和店副理又組成門店的管理組。管理組每周開會兩次，對運營中的問題進行溝通。店長負責和夥伴們溝通，以組織門店運營。
店長的上遊關係網
店長的上一級是區經理，一般每個區經理管理6家~8家門店，每天的工作是巡店和稽核，了解門店經營狀況，對物料使用、財務進行稽核。店長可以將門店遇到的問題與區經理溝通，然後一起分析原因，製訂計劃，追蹤改善的成果。比如，如果牛奶使用過多，則意味著門店可能產生浪費;如果使用量低於平均水平，則可能存在店員偷工減料的問題。區經理必須對門店出現的諸如此類的問題提出改正意見。如果門店出現緊急事態，店長首先求助的對象也是區經理。
區經理的上級是區域經理，一般每位區域經理管理10位左右的區經理，管理門店80家~100家。區域經理的上級主管是整個市場的營運總監，如中國區營運總監等。區域經理大概用一年的時間將所有門店巡視一遍，發現問題及時處理。
除了新開辟市場的店長外，絕大部分店長都從店副理提升，區經理從資深店長提升，區域經理又從優秀的區經理提升，他們之間因為有著共同的晉升經曆，所以能夠積極地溝通。而且區經理和區域經理之下並沒有設立獨立的管理團隊，也沒有經理助理，中間環節被大大壓縮了，這就可以有效地避免官僚主義。
此外，總公司的營運部門、財務、稽核、人力資源等部門也會不定期進行巡店，主要是針對具體業務與店長進行溝通。
店長的外部關係網
店長直接與外部供應商聯係，處理與門店相關的物流、設備維修等業務，星巴克選擇了服務外包，蛋糕甜品的供應也選擇本地供應商，門店和供應商之間互動密切，但結算則由支持部門負責。
此外，另一個重要的外部關係網就是店長與顧客的關係，店長在百忙之中也要抽出一定的時間參加吧台工作，以充分傾聽顧客的建議和意見，其中來自忠實顧客的意見往往會給店長改進工作指明方向。
總的看來，在星巴克的管理鏈條上，店長處於整個零售係統管理鏈條的中心。星巴克總部非常看重每一位店長的作用，每次總部高管去各地市場巡店之餘，往往還會組織座談會形式的開放論壇，員工可以受邀參加，也可以主動申請參加。而店長一般都是被邀請的重點對象。不僅如此，星巴克還賦予店長充分的權限，如果在經營管理方麵有重要的問題需要反映，店長可以不通過區經理逐層向上彙報，而是通過熱線與總部直接聯係，以提升問題解決的效率。