在優衣庫正式開啟連鎖經營的發展道路後，柳井正為了保證門店服務不走樣，曾經堅定地在所有門店推廣三個方麵的工作，包括：
(1)從購買之日起3個月內，優衣庫各個門店都對顧客提供無理由退貨服務。
(2)廣告商品必須備貨充足，嚴禁斷碼缺貨。如果廣告商品發生了庫存告急的情況，必須馬上從其他店鋪調集商品，或及時安排替代商品。
(3)店員必須做好賣場清潔整理工作，地麵、門窗、貨架、模特不可有汙跡，衣服擺放整齊，為顧客提供幹淨、整潔的購物環境。
當時在日本能夠向顧客提供這種優質服務的連鎖企業並不多，優衣庫卻做到了這些，而且還在市場上引起了強烈反響，並引來了電視台對此進行專門報道，也使得優衣庫的知名度得到了很大的提升。而優衣庫也將優質服務作為自身的一個特點一直堅持了下來(退換貨的期限已經改成了1個月)，並且從中得到了很多好處。就拿讓很多商家頭痛的退貨問題來說，優衣庫卻從中找到了商機，因為退貨便利，反而能夠刺激顧客多多回購，並能夠通過退貨信息分析出顧客的消費數據，再進行有針對性的營銷，使得優衣庫的營收獲利有所提升。
關閉不贏利的多品牌店鋪，節約運營成本
在連鎖擴張的過程中，優衣庫也走了不少彎路。在最初，公司考慮過實行多品牌的戰略，但是實踐證明多品牌發展並沒能贏得顧客的好感，反而給企業造成了很大的損失。
例如，優衣庫曾經在1997年創辦了專賣運動休閑裝的“SPOQLO”和專賣家庭休閑裝的“FAMIQLO”兩個品牌，並且兩個品牌的店鋪一度開到了17家和18家。可是優衣庫很快發現這些店鋪所經營的商品與原有的優衣庫門店在定位上區分並不明顯，沒有反映特色。而且為了優先保證這些新店鋪的商品齊全，不得不調集商品，導致原有的優衣庫門店經常出現斷碼缺貨的情況。顧客對這些新店鋪也並不滿意，他們認為本來在一家店就可以一站式購齊自己想要的全部服裝，結果現在卻要跑很多家店，十分不便。因此沒過多久，這些店鋪就都關閉了，有的轉換成優衣庫普通門店，有的直接招租處理。
無獨有偶，1996年優衣庫收購了專門從事童裝企劃開發銷售的VM公司，這家公司的兒童商品非常有競爭力，但是它是從一家叫作VJ的公司中分離出來的。優衣庫打算借用VM的響亮名氣推出自己設計的商品，結果被VJ公司告上了法庭，指控優衣庫違反了商標使用條款。再加上VM公司出現連續虧損，結果在收購8個月後就被關閉了所有店鋪，實施了清算。優衣庫也從中吸取了教訓，認為自己設計的商品不能打著他人的牌子推向市場，而且多品牌同時運作的模式也是行不通的，隻能堅持使用顧客熟知的“優衣庫”品牌統一公司對外的形象，讓優衣庫的平價、優質的特點深入人心。
在優衣庫連鎖經營快速擴張的過程中，可以看到該公司在開新店、關舊店上收放自如，對於像VM這種長期業績不佳的分店，優衣庫會果斷選擇關店，以減少不必要的成本耗損，而不是得過且過地等待該店鋪起死回生。不過準備關閉哪家店鋪，都會事先進行公布，這樣對於奮戰在一線的店長也能起到敲警鍾的作用，使他們隨時保持憂患意識。一邊開新店，一邊關舊店，已經成為優衣庫一種獨特的連鎖經營模式。正是這種收放自如的直營連鎖模式，才使得優衣庫在規模不斷擴大的前提下還能保持高平效、高收益，這一點也是國內的一些服裝企業需要研究和學習的。