像曉枚這樣的年輕人，來到優衣庫後，最初的目標都是店長，優衣庫用這個容易達成的目標吸引著每一個員工，對他們進行相關的教育和培訓，同時團隊中也會有資深的前輩對員工進行幫助和指導。成為店長以後，就會有更加廣闊的發展空間，從運營一家店鋪開始，可以向上發展到管理一個區域、一個大區甚至更高的層次。而在很多傳統零售企業，卻還在采取論資排輩的做法，年輕人想要有所發展可能需要十分漫長的時間。而在優衣庫，能力就能說明一切，隻要員工有足夠的才華，優衣庫就會向他們展示無限的可能，而這些遠大目標都在激勵著員工去努力奮鬥，充分發揮自己的主角作用，而優衣庫也樂見其成，並無私地為大家提供可以盡展所能的舞台。
讓員工能夠獨立思考
一個企業如果隻能依靠管理者獨斷專行地作出決定，員工總是按部就班地遵照固定的模式去工作，就很難實現工作流程的改進、工作效率的提高，企業的創新力、執行力等也無從談起，並且員工個人的辦事能力與思維能力也無法獲得進步，不僅無法為企業培養出高水準的人才，對員工的個人成長也極為不利。
優衣庫在企業發展之初也曾犯過類似錯誤，為了速斷速決，采用過獨斷行事的體製，把員工當成完美執行領導意誌的“手腳”，而非“頭腦”。隨著企業規模的逐步擴大，加上國際化進程的加快，柳井正早已意識到“一人說了算”的獨裁經營體製已經行不通了，現在優衣庫非常鼓勵員工獨立思考，整個企業從上到下各個級別的員工都要擺脫消極的想法，要發揮主角的作用，爭做“頭腦”，去幫助企業思考發展過程中遇到的各種問題，並積極地提出解決方案，特別是門店店長、店員更要根據自己在日常經營中遇到的實際情況來思考工作有哪些可改進之處。對此，柳井正這樣說道：“社長的話也不一定正確，不能把社長的話當聖旨。如果一切都被認真執行，公司一定會倒閉的。”正是在這樣全員爭做“頭腦”的氛圍中，優衣庫才培養出了大量的經營人才。
讓員工有一定的自主決策權
企業應當適當地給員工一些自主決策權，並應當讓員工對此充分了解，他們知道自己有權力處理工作權限內的事務，在遇到問題時就不會手忙腳亂並出現錯誤了。優衣庫最初實行“手冊化經營”，即要求員工對於門店工作要按照製度手冊上的標準嚴格執行，不能越權，不能超標，這直接導致員工喪失了自主判斷和決策的能力。
有一次，一位焦急的母親帶著自己的孩子走進優衣庫門店，說孩子突然生了急病，希望借門店的電話用一下聯係醫院。店長並不是毫無同情心，但是他考慮到手冊中規定不能因私人理由使用公司電話，擔心會遭到上級的批評，於是拒絕了這位女士的要求。女士無可奈何，委屈地離開了。結果沒過幾天，優衣庫“冷血”“沒有道德感”的新聞就被登上了當地報紙，此後該門店不斷收到憤怒的人們打來的辱罵電話，甚至還有人向優衣庫總部投訴，說他們公司的經營方針有很大的問題，已經違反了基本的企業道德常識。
像曉枚這樣的年輕人，來到優衣庫後，最初的目標都是店長，優衣庫用這個容易達成的目標吸引著每一個員工，對他們進行相關的教育和培訓，同時團隊中也會有資深的前輩對員工進行幫助和指導。成為店長以後，就會有更加廣闊的發展空間，從運營一家店鋪開始，可以向上發展到管理一個區域、一個大區甚至更高的層次。而在很多傳統零售企業，卻還在采取論資排輩的做法，年輕人想要有所發展可能需要十分漫長的時間。而在優衣庫，能力就能說明一切，隻要員工有足夠的才華，優衣庫就會向他們展示無限的可能，而這些遠大目標都在激勵著員工去努力奮鬥，充分發揮自己的主角作用，而優衣庫也樂見其成，並無私地為大家提供可以盡展所能的舞台。
讓員工能夠獨立思考
一個企業如果隻能依靠管理者獨斷專行地作出決定，員工總是按部就班地遵照固定的模式去工作，就很難實現工作流程的改進、工作效率的提高，企業的創新力、執行力等也無從談起，並且員工個人的辦事能力與思維能力也無法獲得進步，不僅無法為企業培養出高水準的人才，對員工的個人成長也極為不利。
優衣庫在企業發展之初也曾犯過類似錯誤，為了速斷速決，采用過獨斷行事的體製，把員工當成完美執行領導意誌的“手腳”，而非“頭腦”。隨著企業規模的逐步擴大，加上國際化進程的加快，柳井正早已意識到“一人說了算”的獨裁經營體製已經行不通了，現在優衣庫非常鼓勵員工獨立思考，整個企業從上到下各個級別的員工都要擺脫消極的想法，要發揮主角的作用，爭做“頭腦”，去幫助企業思考發展過程中遇到的各種問題，並積極地提出解決方案，特別是門店店長、店員更要根據自己在日常經營中遇到的實際情況來思考工作有哪些可改進之處。對此，柳井正這樣說道：“社長的話也不一定正確，不能把社長的話當聖旨。如果一切都被認真執行，公司一定會倒閉的。”正是在這樣全員爭做“頭腦”的氛圍中，優衣庫才培養出了大量的經營人才。