最後，加強領導建設。建立公司後備幹部隊伍，優化班子結構，增強整體功能，具體標準是：（1）有強烈的事業心、責任心和進取心，牢記公司賦予的職責和使命；（2）為人正派、處事公道、寬闊胸懷、廉潔自律、甘於奉獻，不斷提高品德修養；（3）堅決貫徹公司的決策和意圖，具有很強的執行力和創新能力；（4）既堅持原則，又特別注意工作策略和工作方法，求大同、存小異，具有很強的溝通、協調能力；（5）始終堅持學習，自覺學習，不斷豐富知識，提高自身綜合素質。
第二，用人要掌握其權柄
司馬光認為，優秀人才應該為我所用，用人時根據職位的要求來選用人才，要抓住關鍵，了解對方的心理，所用之人自己要能控製得住，要掌握其權柄。不同的工作需要不同層次的人去完成，所以，司馬光認為，非常之功需非常之人，而非常之人一般難以駕馭，這就需要領導者有更高的管理技巧。
在用人時，應注重精英，人才的質量比數量更重要；應該真誠和信任，提高員工對組織的忠誠度；應該取長補短，首先發現他的長短處，再根據情況揚長避短，就可以人盡其才了。
在一個企業內部，領導者要善於用人，合理分權。因為即使經營者的能力堪稱一流，但僅憑他一個人的力量很難做到麵麵俱到。經營者應該適當放權，這樣才能統攬大局，把事情協調好。在放權的時候，管理者就需要牢記：用人要掌握其權柄，做到合理授權。
在比爾·蓋茨看來，使用人才重要的就是合理授權，讓其充分顯示自己的才能。
1981年，微軟已經控製了PC機的操作係統，並決定進軍應用軟件這一領域。蓋茨決定，把微軟公司變成不僅能開發軟件，而且還具有營銷能力的公司。為此，蓋茨從肥皂大王尼多格拉公司挖來了一個大人物——營銷副總裁蘭德·漢森。漢森在軟件方麵可以說一竅不通，然而他對市場營銷卻有著豐富的知識和經驗，於是，蓋茨授權給他，讓他負責軟件公司的廣告和產品服務，以及產品的宣傳與推銷，並任命他為營銷方麵的副總裁，而不存絲毫懷疑。
比爾·蓋茨對漢森大膽放手，聽任其便。而漢森也不負眾望，在他的建議下，公司決定，所有微軟公司不同類型的產品都以“微軟”為商標，以期能產生光環效應。果然，不久之後，“微軟”這一品牌，在美國、歐洲乃至全球，都成為家喻戶曉的名牌。
第三，察人選賢
司馬光提出了豐富的察人方法，一是看一個人在特定情況下的表現，二是從日常小事中分析一個人的情況，三是通過長期的考核來防止急功近利的假象發生，四是堅持不同的人不能用同一標準來考察。
《資治通鑒·第1卷·周威烈王二十三年》提出在特定情況下察人的五條標準：“居視其所親，富視其所與，達視其所舉，窮視其所不為，貧視其所不取，五者足以定之矣。”意思是，平時看他所親近的，富貴時看他所交往的，顯赫時看他所推薦的，貧困時看他所不做的，卑賤時看他所不取的。這些大致可以反映出一個人的喜好和品質。這種通過特定的實際情況來考察一個人，真實性比較高。
《資治通鑒·第224卷·唐代宗大曆元年》提出從日常小事分析一個人的方法，“怒者常情，笑者不可測也。”發怒是一個人的正常情緒，可以清楚地知道他的內心世界，而微笑是深不可測的，可以笑裏藏刀、口蜜腹劍，因為微笑可以偽裝，不能從微笑中了解他究竟怎樣想。
《資治通鑒·第47卷·漢章帝元和二年》中有這樣的記載：“安靜之吏，捆怫無華，日計不足，月計有餘。”踏實穩重的官吏，誠懇無虛華，考察他每天的業績，好像不足，而考察他每月的業績，便綽綽有餘了。用人應該從長期考慮，如果隻注重短期行為，而不考察長期業績，會造成一些短視行為，做表麵文章，影響組織和個人的可持續發展。
《資治通鑒·第66卷·漢獻帝建安十四年》中提出，每個人的情況不同，每個職位對人才的要求也不同，因此，不能用同一標準來考察人才。“天下之人，材德各殊，不可一節取也。儉素過中，自以處身則可，以此格物，所失或多。今朝廷之議，吏有著新衣、乘好車者，謂之不清；形容不飾、衣裘敝壞者，謂之廉潔。至令士大夫故汙辱其衣，藏其輿服；朝府大吏，或自挈壺飧以入官寺。”意思是，天下的人，才德各有不同，不能用同一標準來考察。過分的節儉，可以要求自己，但要所有的人這樣就不行了。現在朝廷認為，官吏穿新衣、坐好車的，就認為不清廉；穿破衣、坐壞車的，就認為是廉潔。這樣會導致滿朝文武故意弄髒外麵的衣服，而裏麵穿新衣；朝廷的官吏，有的親自拿著炊具到官寺做晚飯。這種虛偽不實的不良風氣，對個人發展和組織發展都不利。
《資治通鑒》中的管理智慧
原典
才者，德之資也；德者，才之帥也。
——《資治通鑒·第1卷·周威烈王二十三年》