意思是，一般來說，觀察識別人的精神狀態，那種隻是在那裏故作振作者，是比較容易識別的，而那種看起來似乎是在那裏故作抖擻，又可能是真的精神振作，則就比較難於識別了。
精神不足，即便它是故作振作並表現於外，但不足的特征是掩蓋不了的。而精神有餘，則是由於它是自然流露並蘊含於內。道家有所謂“收拾入門”之說，用於觀“神”，要領是：尚未“收拾入門”，要著重看人的輕慢不拘，已經“收拾入門”，則要著重看人的精細周密。
對於小心謹慎的人，要從尚未“收拾入門”的時候去看他，這樣就可以發現，他愈是小心謹慎，他的舉動就愈是不精細，欠周密，總好像漫不經心，這種精神狀態，就是所謂的輕慢不拘；對於率直豪放的人，要從已經“收拾入門”的時候去看他，這樣就可以發現，他愈是率直豪放，他的舉動就愈是慎重周密，做什幺都一絲不苟，這種精神狀態，實際上都存在於內心世界，但是它們隻要稍微向外一流露，立刻就會變為情態，而情態則是比較容易看到的儀表，雖然可以顯示一個人的性情、能力、富澤等等，但通過相貌和表情來了解人，隻是“識人”的一種輔助手段，如果把它絕對化，把“識人”變成以貌取人，就會錯識人才，乃至失去人才。
近代學者葛洪在《抱樸子·外篇》中深有感觸的說，“看一個人的外表是無法識察其本質的，憑一個人的相貌是不可衡量其能力的。有的人其貌不揚，甚至醜陋，但卻是千古奇才；有的人雖儀表堂堂，卻是金玉其外，敗絮其中的草包，倘若絕對地以貌取人，就會造成取者非才或才者未取的後果。”
同樣現代企業的領導者，要真正識別人才，就需要對個人進行全方位的審察，看其是否具有相當的能力，是否有發展前途。如果僅憑一個人的相貌如何來判斷其能力的大小，甚至由此來決定人才的取舍，那麼，必將導致人才的流失。
事實上，即將進入21世紀的組織，需比以往更加重視尊重個人的需求和發展。正如美國漢諾瓦保險公司總裁歐白恩所言：“我們尋求建立的組織類型中，人的自我發展與財務的成功是同等重要的。”美國民意測驗專家楊克洛維其也認為：“現代的工作觀已由工具性轉為較注重精神層麵。在工具性的觀點下，工作是產生收入的工具，傳統的組織也是支持大家朝工具性的觀點發展。”但現代組織的領導者，需要更多地關注組織成員精神的需求，並對其成長要素、個性特點、價值取向、性格優勢等因素洞察和了解，充分認識和理解個體差異性，然後在洞察人性的基礎上，因勢利導，采取一定的激勵手段激發工作熱情和對組織的認同，實施積極的領導。
一個優秀的領導者能夠臨危不亂，重新強化目標，調整戰略，確立新的發展規劃和方案，並隨時掌握變化和衝突，使變革順利進行。洞察力能真正考察一個領導者在現實工作狀況之外的特定能力。其表現在：首先，對領導關係和下屬關係以及他們之間關係狀況的敏銳性。其次，對行業現有狀況的特有分析能力以及對行業發展前景的預測能力。聯想集團總裁柳傳誌在鑒別人才和使用人才的時候，就以自己獨特的洞察力，運用了一種不同於一般的考察方法。
管理者都知道，中國曆代的管理經驗，都要求領導者在考察人物方麵，要有其獨特的眼光和尺度，要善於識人用人，做到知人善任，並對人才的發展具有預見性，既要大膽起用，又要防患於未然。因為管理者們都明白，未來企業的發展不可能隻依靠一種固定的組織形態來運作，而必須視企業經營管理的需要由不同的團隊來進行。經理人員的任務在於知人善任，學會正確的鑒別人才和使用人才，給企業提供一個平衡、緊密的工作組織。
而能夠發現真正的人才，能夠從候選人中鑒別出優秀人物，是每個企業家、管理者的理想境界，也是職責所在。在聯想集團總裁柳傳誌看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他去做事，在做事中洞察員工的能力和素質。
柳傳誌不會拉過一個來就開始“相麵”，或者再讀一讀履曆。他認為人才是在一個動態的、不斷實踐的過程中發現和確認的，其實這個道理也非常簡單，說的俗一點就是“是騾子是馬拉出來遛遛”。在實踐“助跑”的過程中，還包括一個“賽馬的選拔賽”，也就是淘汰賽，這樣的識人過程最能優勝劣汰，最能使人才脫穎而出。因此，在動態的過程中發現、考察和識別人才，才是識人的一條正確之路。
柳傳誌習慣激發他的部下，當他的部下被激發之後開始全速運動的時候，他卻會在恰到好處的距離看你怎樣運動。他會給下屬一種自由，讓下屬不必一邊跑一邊回頭去看他這個教練，下屬隻需全心全意去跑。隻有當他覺得下屬對自身的毛病或錯誤毫無察覺時，他才會在某個恰當的時刻提醒下屬注意。
柳傳誌從不去嚴格界定“人才”這個概念，他明白，“不拘一格降人才”隻是一種很理想卻又十分模糊的期望與狀況，對一家具體的用人單位來說，管理者隻有根據自身具體情況來確定他的用人標準與選人方式，也就是古代管理經驗常說的“量體裁衣”，才會事半功倍，人盡其才。
所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。同時企業組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當的位置，並依照員工的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。
(本章完)