洞察力可以分為兩個層麵：一是組織的洞察力，這個層麵的洞察力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體洞察力，對於企業來講，就是企業各級管理者和領導者的洞察力。
領導，管理學上的定義是“影響和推動一個群體或多個群體的人們朝某個方向和目標努力的過程”。領導行為的核心在於影響和推動，其特征在於能夠擔負目標使命並使其他成員貫徹實施。領導與管理的一個重要區別在於預測和把握方向，其中包括發現並提出理念，倡導並形成行動，觀察並解決衝突，調整並防止偏頗。高度的洞察力是保證其有效實施的一個重要條件。那麼，首先就要明確洞察力是如何培養的。
第一步：洞察目標推進發展
領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關係到組織群體的發展績效。而隻有具備非凡洞察力的領導才能做到這一點。
著名學者豪斯1977年列出魅力型領導的三個特點：（1）明確目標和對目標價值的認識；（2）對目標的實現有不可動搖的信念；（3）能夠向下屬轉達這些目標的內容和實現目標的信心。瓦倫·本靈斯研究了90位美國最傑出和成功的領導者，發現有4種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力並以此作為資本。可見，目標對於領導的重要。成功的領導者能夠廣泛聽娶吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、願景化，使下屬真正理解並建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。
在組織目標的確立過程中，領導者的洞察力起了關鍵作用。觀察業界的發展方向，發現競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風格，確立產品的發展方向和服務範圍，每一項改革和創新都意味著對領導者洞察力的檢驗。高瞻遠矚是我們對成功領導遠見的讚許，也是對其敏銳洞察力的認可。
本田汽車許多人都不陌生。在世界汽車行業裏，每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。但使本田公司取得引人矚目的成功、從而揚名天下的卻是本田摩托車。 本田摩托不僅在日本國內是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切，首先歸功於它的創業者本田宗一郎。 本田的發展曆史並非一帆風順，同樣存在著目標的選擇和決策的風險。以70年代初為例，當時本田摩托在美國市場正暢銷走紅，本田宗一郎卻突然提出了“東南亞經營戰略”，倡議開發東南亞市常此時東南亞因經濟剛剛起步，生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品，許多人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。 本田拿出一份詳盡的調查報告解釋說：
“美國經濟即將進入新一輪衰退，摩托車市場的低潮即將來臨。假如隻盯住美國市場，一有風吹草動便損失慘重。而東南亞經濟已經開始騰飛。隻有未雨綢繆，才能處亂不驚。”一年半後，美國經濟果然急轉直下，許多企業產品滯銷，庫存劇增。而在東南亞摩托車開始走俏。 本田公司因為已提前一年實行創品牌、提高知名度的經營戰略，此時便如魚得水，公司非但未遭損失，還創出了銷售額的最高記錄。
許多成功的領導人正是在洞察市場變化，研究其發展規律基礎上，準確把握目標和發展方向，從而引領市場潮流並搶先占據有利地位，使組織立於不敗之地。
領導者個人確立了組織目標對於組織發展是遠遠不夠的，更重要的工作是建立組織共同的價值觀和目標信仰。隻有組織成員共同擁有真心投入或遵從的群體目標，才能產生群體行動，並激發起更大的責任感和創新精神，從而使目標產生激勵作用。成功的領導者關注成員的個人目標，洞察其深層次基礎，運用充分的傾聽、征詢、尊重、說服及個人魅力等等能力和技巧，從而將個人目標轉化為群體目標。
著名學者彼得·聖吉用“共同願景”（sharedvision）來描述群體目標，指出共同願景是群體中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人一體的感覺，並遍布到群體全麵的活動，從而改變組織成員與組織的關係，成為強大的驅動力。他還特別強調，共同願景一般來源於領導者的個人願景，使個人願景上升為群體的共同願景體現了高超的領導藝術。
第二步：處處留心因勢利導
組織內部和外部存在著多重關係結構，並且相互作用，構成組織係統。這一係統是隨時可能變化的，從穩定到不穩定，從不穩定到穩定，各種變化衝突都是難免的。作為領導者既可能是衝突、變革的直接參與者，也可能是協調員、調停人。