不管身處何處，成功的領導者應具有對環境的敏感性，隨時關注衝突發生的可能，洞察其內在及潛在原因，預測可能發生的結果，控製和減少不良衝突的產生、激化，解決衝突所暴露的問題；同時，力圖掌握衝突可能帶來的組織不均衡，並利用衝突所激發的創造力，強化正麵作用，降低負麵損失。
以美國通用汽車的土星計劃為例。自從第一次能源危機後，日本汽車就開始在號稱汽車王國的美國大展雄風。省油、價廉、耐用、售後服務好成為日本車橫掃北美市場的利器。全世界規模最大、市場占有率最高的通用汽車，營運和獲利都大幅下滑。麵對一片恐慌之聲，通用汽車公司的董事長羅傑·史密斯開始進行一項官僚組織與勞資結合的計劃，稱為土星計劃。他認為事已至此，要擊倒日本，就必須加入他們的行列。他說：“讓我們走出這個狹窄的圈子，去發現其他人知道的是什麼。和本田的合作，至少可以讓通用獲得最新汽車技術和管理方法的第一手資料。”冒著和敵人勾結的議論，他力排眾議，和本田開始合作。接著，就是破除官僚化且無效率的層級組織，改變工序控製，實行生產設備在科技上的高度整合。
最後，就是勞資結構的重整，要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動輒危脅罷工。這些改變使公司脫胎換骨，終於扭轉乾坤，重現生機。
組織發生危機時，各種衝突可能激化，此時領導者引導和操作變革的方法和手段更能顯示領導者的洞察力和駕禦水平。優秀的領導者能夠臨危不亂，重新強化目標，調整戰略，確立新的發展規劃和方案，並隨時掌握變化和衝突，使變革順利進行。
第三步：追本溯源提升本質
洞察力是與變革的環境相適應的經營組織才能。和平時期的軍隊隻需要好的行政和管理人員就能充分發揮其職能，而在戰爭期間，盡管軍隊仍需要有好的行政和管理人員，但如果沒有眾多優秀的領導者，它就難以完成作戰任務。
按照約翰·科特的論述，當企業所麵臨的環境相對穩定、競爭適度且具有較強的確定性時，管理才能是重要的，這個時候，企業需要的是能按部就班、一絲不苟實施管理的經理人才；而當企業麵臨急劇變革的外部環境、多方麵的不確定性和大量非結構性決策時，一般的管理才能就不可能解決企業的現實問題，此時，企業需要的是具有相當的前瞻性、洞察力、敏銳的商業意識、決斷力以及善於開拓、精於描繪願景並長於激勵士氣的領導者。科特將催生洞察力的環境因素歸納為兩大根本性變革：競爭激烈程度的加劇；公司經營決策和組織結構的複雜化。而現階段中國企業所麵臨的環境特征與結構性變革恰恰與此相仿，這正是中國企業需要洞察力的根源所在。
洞察力可以分為兩個層麵：一是組織的洞察力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層麵的洞察力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體洞察力，對於企業來講，就是企業各級管理者和領導者的洞察力。
領導人才的匱乏是中國企業麵臨的最嚴重的洞察力問題。那麼，怎樣獲取領導人才？怎樣提高現有經理人和領導者的領導能力呢？有兩種基本思路：一是主要靠從外部引入領導人才來提升企業的洞察力。一般說來，這種做法不是長久之計，其原因：一是成本高。自行或通過獵頭公司麵向社會獵取領導人才，一般來說會耗時很多，還要向獵頭公司支付可觀的費用；二是風險大。找到的人才是否真的適合企業文化，是否真心能認同企業的願景、目標、戰略等，具有極大的不確定性。
全球知名人力資源谘詢公司BoozAllenHamilton的專家ChuckLucier研究了從外部引進的與由內部提撥的在一段較長時間內的業績表現。他發現：總體上看，外部在他們任期的早先階段業績很好，而在以後階段則表現極差。內部在業績上卻具有“極好的均衡性”。外部擅長於陷入困境的公司所需要的快速降低成本、資產或業務剝離等活動，但他們不太擅長維係公司的長期增長。
供應有限，領導人才始終是一種稀缺資源，在中國，諳熟市場經濟的企業領導人才更是奇缺，有多少既具備領導才能又適合特定企業的文化、價值觀的領導人才可供選擇呢？大家都到外邊引進，供給者何在？無疑，洞察力培養的另一種方式——內部培養將是主要方式。
中國企業強化管理的工作已經進行了近20年，可以說管理對企業業績提升帶來的邊際效用日益趨緩，而洞察力的威力才剛露端倪。有遠見的企業領導者應該捷足先登，率先踏上提升洞察力的征程。
(本章完)