決策者們要充分認識到的一個問題就是：決策力是因人而異的。
決策所涉及到的因素的確是太多太多了。市嚐戰略、投資、人事、變革以及項目管理都可能是每一名決策者涉及到的問題。毫無疑問，決策的目的是要拿出最終結果，而且這種結果一定要對企業有利才行。那麼決策者的決策思想到底是什麼呢？
每一個決策者都知道，企業是一定要參與競爭的，雖然競爭是一件複雜而又殘酷的事。如果用最簡單的方式來理解競爭，不妨就用具體的“攻”與“守”來描述，也就是說要麼你進攻，要麼你防守。這與企業要麼“進一步”，要麼“退一步”是一個道理。
那麼決策者又是憑什麼進攻呢？很簡單，憑的是優勢。那麼應向哪裏進攻呢？也很簡單，你向對手容易被攻擊的地方進攻，即對手的薄弱之處。如果反過來想一想，對手向你進攻的進攻點也將是你的薄弱之處。原因也很簡單，薄弱之處一攻就破。
為此，決策者要減少你的薄弱之處，決策者要修補自己的薄弱之處，需要一種“決策能力”。從維持自身強勢的精力中抽出部分精力，來修補管理中的不足之處，這樣領導者被攻擊的次數將大大減少，失敗的可能性將會因此而降低。
但是，決策者們要充分認識到的一個問題就是：不同的決策者在麵對不同的情況，使用決策能力的時候，所達到的效果具有很大差異的。也就是說，決策力是因人而異的。
因人而異的決策力
決策是領導應有的職能，而且是必須履行的一項職能。職能雖是一樣的，但不同的管理者在運用決策職能時，因運用手法不一樣，產生的效果也會大相徑庭。
第一種：堅決明確，令如山倒。
最常見也是最簡單的決策方法就是主管有了完整的解決問題的方案，於是就直接下達命令，讓下屬直接執行。這樣決策的好處是簡捷、不繁瑣，缺點是雖然主管享用了充分的決策權和發布命令權，但下屬在執行此命令時隻是為了完成任務，因而不可能給主管帶來“意外的驚喜”。
這種方法一般適用於軍事領域（即便優秀的軍事主管也非常注重通過決策激勵人），但在企業中實施，其效果就會大打折扣，因為這種決策沒有完全滿足下屬的舞台感、成就感等心理需要。
第二種：引而不發，海納百川。
在實際操作中，有的主管雖然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心裏不說，而問計於下屬，當認真聽取下屬陳述完解決問題的方案後，會根據下屬方案與自己方案的差異程度采取不同的處理方法：
一是下屬拿出的方案和自己的方案一致時，會以欣賞的心態和語氣說：“好！這主意好！就照你的意見辦。”如此一來，主管就在表揚下屬的過程中“輕鬆”完成了自己的決策。而下屬在得到主管的欣賞和肯定後，則會全力以赴地、創造性地執行決策方案。因為下屬的心中充滿著成就感、自豪感：自己不僅是直接的操作者，而且也是設計者。當自己在幹自己願意幹的事情時，思維肯定是積極的，思維的方向會全部指向成功，集中於成功。下屬在此種狀態下執行任務，其結果肯定是出色的。
二是下屬的方案和自己的方案大體一致，也就是說下屬的意見和主管的意見雖不完全一致，但重迭的部分很多。其方案雖有一些不妥之處，但主管會鼓勵地說：“你的意見很好，照此做就行了，但有一點需要注意……”於是主管就把自己的意見以商討的口氣提出來，下屬就會很容易理解，並按修改後的方案執行。這樣做的效果會很好，因為主管首先肯定了下屬的意見。
三是下屬的方案和自己的方案重迭性很小，而且下屬的方案有明顯的不可行性。盡管主管認為下屬的方案中正確的程度隻是很少一部分，哪怕隻有百分之一，但這類主管也會說：“好！你的方案中有一點很好，就是應該這樣做。”然後針對方案中的不足之處與下屬平等地展開研討，最後雙方在相互的研討中取得一致意見。這不僅是下屬和主管意見溝通的過程，也是上級聽取下屬意見的過程，是上級不斷完善方案的過程。這樣的方案出台是在肯定下屬方案某一部分的基礎上而來的，下屬在執行此方案過程中，會認為該方案有自己的智能，自己就是這個方案的最初設計者，同時自己還是方案的操作者。而且在討論過程中主管也聽取或采納了自己意見，滿足了自尊感。這樣，下屬在執行方案的過程中，同樣會盡心盡力、盡職盡責，出色地完成任務，奔向成功。
四是下屬方案和自己的方案完全不一致。即使下屬提出的方案毫無值得欣賞、肯定之處，有的主管也不會張嘴否定，而會以商量的口氣說：“你看這樣行不行……”雙方在平等友好的協商過程中，新的可行方案也就產生了。下屬首先是理解了這個方案，另外也參與了方案的製訂過程，方案中有自己的智能，同時自己也感覺受到了主管的尊重，有一種自尊的滿足感。因此，下屬在執行方案的過程中自然會積極地打開思維，朝著成功的方向前進。