成功的領導者，並非從來不犯決策不當、領導不力的錯誤，而是盡可能使兩者出現的幾率無限趨於零。
這需要把決策視為科學、視為藝術，把領導行為視為“執行力”行為：既掌握決策的基本原理，更要在自己的領導工作實踐中，細細體會，熟練運用，將其轉化為技能，不斷提高自己的決策力、領導力，並把兩者作最大化的發揮。
從人無我有到人有我新，將自己的特色轉化為資本，有號召力的領導人往往能夠充分利用起自己與眾不同之處。那些最有效的領導人都在精心地利用自己的特長，以便與別人保持一定的社會距離。即使當那些有號召力的領導人正在將追隨者吸引得越來越近時，他們也會強調自己的不同之處。
羅伯特·戈費教授（RobertGoffee）和加雷斯·瓊斯（GarethJones）教授在《憑什麼別人要接受你的領導》中認為，正是由於領導人懂得如何運用自己的與眾不同之處，其所造成的和其它人的差異感會更好地激勵員工鬥誌昂揚、積極進取，他們寫道：“一個領導人往往通過其具有個性的著裝和外表來表現自己的不同之處。但是，更為典型的做法是去表現自己的一些與眾不同的品質，諸如想象力、忠誠、專長甚至是握手的方式等。任何方麵都可以作為差異的來源，關鍵是如何表達它們。但是對於大多數人而言，當需要交流自己的獨特之處時，他們往往顯得猶豫不決，而且要花數年時間才會明白是什麼使得他們顯得與眾不同。實際上，這對於他們是非常不利的，因為這將使他們難以與其它人建立網絡關係和團隊關係。”
決策力與執行力
決策力和執行力，每一個話題就可以是鴻篇巨著。但簡而言之，管理者可以暫時把它合稱為領導者的“行動力”。而這個行動力對領導者個人很重要，對領導者所在的公司、團隊更是如此。正如湯姆·彼得斯認為的，“領導者的工作任務並不是在一個本就混亂的過程之上強加一種抽象的秩序。相反，領導者必須能夠熟練地控製這一過程，一點一點地推動它沿著預定的方向前進。”這個意思也正如他在那本成為經典之作的《追求卓越》中所表達的意思，領導者的工作不是不顧現實的需要而去保證一個僵死的時間表的執行，而是確保提升組織的價值。也就是說，有時候外界的不斷打擾、突發事件的不斷降臨，實際上就為領導者實現這樣的目標提供了一個機會。例如，與一個重要客戶之間出現了危機可能迫使你縮短產品開發會議。在彼得斯看來，這就為你提供了一個完美的機會去展示你是如何解決問題以及如何關心顧客的。“當所有事情都未按計劃運行時，對你正是非常有意義的一天。”
於是，在討論領導者行動力的話題上，湯姆·彼得斯給管理者的啟發是一個優秀的領導者應該具備處變不驚的特質，無論是在問題決策還是命令執行上，他都能做到恰到好處地貫徹和實施，盡管有時候過於變化的情況使領導者不得不進行修正”和“漸進式“的變革，但總而言之，他不僅能在“陣地戰”中冷靜分析，而且也能在“運動戰”中從容應對。
決策力和執行力，作為領導者的行動力，任何一種都不能荒廢。就拿決策力來說，人在做決策時不能犯錯，而且越是上麵的主管犯錯的損失就會越大。因為你的決策一旦下去，就會讓下麵的員工去執行，所以做決策時要注意兩件事：第一是重要和緊急；第二是效果和效率。而對執行力，著名管理學家餘世維在《如何成為一個成功的職業經理人》中有一段話很是精辟，他說：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做，唯有戴爾獨占鼇頭；
都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業榜首。那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都與其傑出的執行能力有著直接的關係。可以說，前幾年人們多關注企業戰略的製定，現在已經認識到如果沒有執行力，戰略最終就是一句空話。決定企業成敗的不僅是目標，更是措施。
也就是說，執行力才是決定企業成敗的最重要的因素。”餘世維還說：“執行力就是找誰來替你執行計劃。接班人就是將來要代替你，現在你就應該很好地培養他。如果思考力用顧客來解釋，決策力用重要和緊急、效果和效率來解釋，那麼執行力就用接班人來解釋。”
成功的管理經驗告訴我們，決策力並不能單獨地成就領導者的事業。隻有他與其他管理者的軟實力相結合，才能使管理者的具體行為事半功倍。
(本章完)