2、運用良好的內部管理流程；例如嚴格的人員招聘程序、坦誠的業績考評以及全麵的培訓計劃，是公司的各種政策都為員工所熟悉和理解。
3、建立良好的信息反饋體係；危機產生的根本原因在於信息得不到通暢的流通，同樣，危機發生之後得不到及時的解決也是因為信息不暢所導致的。因此，要預防危機的產生，領導者應該在公司內設立高效的信息反饋體係。
4、建立正直的企業文化；正直的文化是每個企業都必須的，也是一家企業能否持續發展的根本。但是，真正努力去做的企業卻很少。因此，韋爾奇認為采用這種方法預防危機的企業較為罕見。一旦企業建立起正直的文化，企業運營將變得公平、公正和透明，任何危機的苗頭都會迅速引起領導者的關注。
5、對過去遭遇過的危機進行分析總結，不要再次陷入同樣的災難。分析的對象不僅包括自身企業所遭遇過的危機，還包括其他企業曾經遭遇過的危機。盡管每一次危機都是不一樣的，但是，總結以往應對危機的經驗即使不能夠幫助我們避免危機，也可以使我們能夠從容的應對危機。
盡管預防是我們抵禦危機的第一道防線，但它是不完美的，存在著很多的缺憾。而且，我們會發現很多時候預防措施會流於形式，根本無力阻止危機的來臨。因此，韋爾奇為我們提供了有效處理危機的“五種假設”，這些假設同樣不是完美的解決方案。但是，牢記它們能夠給領導者很多啟發，尤其是在應對危機的時刻。
第一個假設是：問題本身要比表現出來的情況更為糟糕；
大多數領導者在麵對危機時總是采取避重就輕的方式，甚至否認問題的存在。這種做法是要不得的，隻會因延誤了妥善處理問題的時間而使得危機加重。韋爾奇警告所有的經理人不要再幹這樣的傻事，並且告訴我們應對危機的方式，那就是永遠都將問題想象得比表現出來的情況更為嚴重。一旦你抱以這樣的心態，你就可以從容應對下麵的問題，而不會被它們所驚嚇住。
第二個假設是：這個世界不存在著密不透風的牆，更不會存在著什麼秘密，人們遲早都會知道事情的真相；
危機發生時，一些領導者會條件反射般的渴望封鎖一切與危機相關的信息。事實上，他們的所有努力都隻是白費力氣，更可怕的是一旦員工們知道自己受到了欺騙，將會陷入憤怒和恐慌之中。最好的方式則是告訴員工真實的情況，並且公布應對危機的方案，不斷灌輸必勝的信心。——優秀的領導者往往將應對危機視為凝聚人心的大好機遇。
第三個假設是：你以及你所領導的組織對危機所進行的處理將會被他人以不友好甚至是敵對的態度描述出來；
很多人對他人遭遇挫折津津樂道，他們有著一種扭曲的心理：希望企業尤其是那些富有影響力的企業遭遇困境，乃至失敗。這樣的人很多，尤其是在對公眾輿論有著強大的導向能力的媒體傳播界。韋爾奇對此深有體會，因此，他告訴其他的領導者，在危機處理過程中，你千萬不要指望媒體能夠幫你什麼忙（也許它們曾經是你堅定的吹捧者），同時，“永遠也不要介意媒體的評價”。如果媒體死纏著你和你的企業不放，最好的應對方式就是以最快的速度提供解決方案，並且在第一時間內進行實施。當你有了實實在在的成績時，媒體將會改變風向，重新成為你的吹鼓手。
第四個假設是：在危機處理過程中，將產生巨大的人事變動；
客觀來說，這並非是一個假設，而是一個不可避免的事實，幾乎每一次危機都是以巨大的人事變動為代價而告終的。危機的產生總會是因為一些人，因為他們的失誤或是錯誤的決定。——解決危機通常首先意味著解決人事的問題。
如果領導者不能夠采取徹底的危機解決方案，危機通常是不會平息的。因此，那些能夠從危機之中重新站起來的企業都會對舊有的內部秩序、製度以及組織結構做出大規模的調整，這些調整往往是以人事調整為基礎的。
最後一個假設是：如果你的企業能夠從危機中重新站起來，它將因為經曆了考驗而變得更加強壯。
危機等於威脅和機遇並存，對於成功者來說，危機通常意味著機遇。因為在每一次應對危機的過程中，他們總是能夠獲得很多處理問題的經驗，這將使得他們所領導的企業變得更加靈活、高效。