一種更能觸動他們的形式。
3.根據當下的形勢製定具有創新性的、適合自己的解決辦法。
最後要說的是，停留在看別人怎麼做的階段就是模仿，把別人的驗教訓當做決策參考就是學習，這兩者之間的不同在於，看過別人是怎麼做的之後，還要跳出別人已有的模式與傳統的思維定勢，認真研究產品的特點和目標用戶的需求，以及市場環境的變化，運用創新的方法，製定最適合自己的解決方案。
如果你是諸葛亮，周瑜給你出了十天造出十萬支雕翎箭的難題，你應該怎麼辦？其實你還是要先去了解造箭的過程，知道最強的工匠一天最多能造幾支，能找到多少這樣的工匠，然後才知道這件事情的可行性有多大。知道這條路走不通之後，自然就要另尋奇招了。
【解決力自測】
你去一家大型互聯網公司應聘渠道理，已通過了首輪麵試，在第二次麵試中，麵試官隨手拿出一支筆，問你：“如果我要求你一個月內將這種筆在天津市內銷售一萬支，你怎麼辦？”
壹百度2 第二部分 聽多數人的意見，和少數人商量（2）
“決策是一個先*後集中的過程——理越辯越明，一定要聽取最廣泛的意見，包括公司內外的一切專家與相關人士，然後與做這件事的核心人員商量，但最終的決定隻能自己來做。是所謂負責，做主。”
【職場價值觀】
在組織行為學中，對“管理”有這樣一種定義：所謂管理，就是決策。可見決策的重要性。而且，這句話不僅針對企業的管理人員，對普通員工一樣有意義。
在職業生涯中，我們每天都要遇到很多事情，解決很多問題，或者說，工作就是不斷地解決問題，排除障°，從而推動我們的事業不斷前進的過程。在紛繁複雜的各種現象麵前，能夠去蕪存菁，發現被表象所掩蓋的規律，正確做出判斷和決定，是非常重要的能力。
決策的方式有很多種，事實證明，“一言堂”的決策方式效率很高，但也可能犯下不可逆轉的錯誤。封建時代這樣的事情很多，比如宋高宗殺嶽飛，明崇禎殺袁崇煥等；而如果過度“*”，放任爭論，又會讓事情永遠陷在討論環節，議而不決，導致錯失良機。
實際上，很多企業家都推崇“聽多數人的意見，和少數人商量，自己做決定”這種決策方式，因為它吸取了“*”和“集中”二者的優點，兼顧了公平和效率。我國的政體采用“*集中製”也是這個道理。
【李彥宏實踐】
2006年的一天中午，Robin約任旭陽一起吃午飯，席間說到百度當時的形勢與未來的方向，談到了國際化時機將要成熟時，Robin忽然問：“你覺得我們現在進軍日本如何？”
任旭陽一愣，但聽完Robin的分析，他知道，這件事，Robin已深思熟慮過了，而這些論據和推理也都非常成立，心裏頗為認同，但還是問了一句，“這將是百度有史以來最大的投資項目，怎麼能保證決策的正確呢？”
Robin說：“這件事要分成三步走。聽到的意見越廣泛，前期的調研越充分，就離正確決策越近。”所以第一步，就是在6月，Robin和任旭陽一起到日本進行考察，連續拜訪了多家日本互聯網公司，請教了七八家有成功國際化驗的中國企業。
回國後，任旭陽馬不停蹄地整理了調研結果給Robin，非常欣喜地說：“這些調研確實證明了你的推斷，出兵日本是百度國際化第一步的最佳落點。”Robin告訴任旭陽，“現在可以走第二步了，咱們分頭與公司相關的重要人員商量一下。”
公司內首先成立了由技術、產品部門抽調來的骨幹組成的日本項目小組。在小組的討論中，很多人心存疑慮：“百度不是更懂中文嗎，為什麼要進軍日本呢？”Robin給大家分析了未來五年的形勢，並提出了2012年劃洋而治的計劃，任旭陽則將前期考察走訪的情況給大家做了概述，然後引導大家一起討論進軍日本的步驟和細節。
與此同時，Robin與任旭陽已找到了首席代表的人選——陳海騰。
一天，Robin發郵件給任旭陽，問：“百度進軍日本的計劃你覺得何時可以正式啟動？”
任旭陽有些擔心地來找Robin，問：“內部意見對於進軍日本似乎還存在分歧，怎麼辦？”
Robin沒有回答，而是反問道：“前期聽取各方意見後，你的判斷是什麼？”
任旭陽迅速說：“現在正是走出國際化這一步的最佳時機，雖然一定會麵臨不少的難題，但日本肯定是最合適的第一落點。”
壹百度2 第二部分 聽多數人的意見，和少數人商量（3）
Robin點點頭，“我同意你的看法，聽了多數人的意見，與少數人商量之後，決定還是要自己來做，因為你才是掌握最全麵情況的人。”
任旭陽如釋重負地笑了，“好，我們就在這個月開始啟動吧。”
7月的總監會上，Robin宣布了進軍日本的計劃。年底，百度在日本的辦事處便開張了，雖然采取一貫的序漸進策略，隻派了一名首席代表負責前期準備——在日本尋找辦公地點和人才，但開1沒有回頭箭，日本市場從此成為百度全球化戰略打下的第一根樁。