【職場真人秀】
客戶端的開會秘籍
伴隨著一陣激烈的爭論聲，會議室裏湧出了一群客戶端軟件部的同事。大家一邊走一邊感慨：
“今天這會可真長，又要加班了！”說這話的是剛進公司不久的小甄，他本來就在實習期，業務還不熟練，今天的會占用了不少時間，他倍感壓力。
“可不是，開了3個小時，我們有9個人，一共就是27個小時！”技術工程師小羽擅長用數據說話。
“這不奇怪，跨部門的大項目都這樣，老早就有人總結是‘上班開會，下班幹活’——因為上班時人到得齊，所以攢在一起開會，下了班各幹各的。”“驗豐富”的小方不以為然。
言者無意，聽者有心，聽了小方的話，總監王嘯警惕起來：今天這個會確實效率不高，而有人已對此習以為常，說明這種情況普遍存在，卻沒有引起我們足夠的重視。這是很危險的。比如今天這個會，本是PM和RD（技術人員）的例會，工程師小羽在材料複查時發現了來的產品設計不盡合理，於是提出重新審核。PM和RD為了評估這個需求，九個人爭論了近三個小時，結果彼此也沒說服。這就是剛才小羽算的那個賬的來曆。
估計RD團隊的leader也有同感，他主動提出了改進方案：“這樣的討論，雖然大家都有機會表達意見，但是意見越多分歧也越多。我覺得，既然是關於產品需求的問題，就該讓PM做決定，我們要尊重專業人士的意見，比如有關設計的問題，就讓設計人員做主，要有有關技術的問題，就按我們的意見來。”
“對，我記得Robin說過一句話，‘聽多數人的意見，和少數人商量，自己做決定’，按這個則來，我們今天的問題就ó刃而解了，”頓了頓，王嘯又說，“小羽說得對，別看平均到每個人不算多，可一算總賬，能節省不少時間呢，我們可以利用這個時間做很多事情啊！”
不久，客戶端軟件部訂立了三條特別針對棘手問題的開會準則：．思．兔．網．
第一，遇到難統一意見的問題，可以先期分頭廣泛征集意見，然後小範圍開會討論；
第二，如果在二十分鍾的討論裏不能達成共識，那就暫停會議，會下分頭聊。因為分歧一般就在一兩個人之間發生，沒有必要把所有人都牽扯進來。
第三，即便最終還有分歧，請項目第一負責人自己拍板。
這個準則試行沒多久，大家就發現它果然大大提高了開會的效率，“上班開會，下班幹活”的情形明顯減少了。漸漸地，別的部門也發現了這個秘籍，紛紛跑來“偷師”，這個準則在百度蔚然成風。
當斷不斷，反受其亂
SOHO中國事長潘石屹寫過一本書叫《永遠不做大多數》，他在裏麵說了一個創業早期的小故事。那時候SOHO中國處在成長期，潘石屹致力於讓公司變得職業化和規範化，公司戰略也引入了時髦的“群體決策”。
壹百度2 第二部分 一個人最重要的能力是判斷力（1）
當時北京的望京地區還相當荒涼，在該區域某地塊的競標意向討論中，潘石屹用直覺判斷，認為那塊地很有潛力。但幾乎所有人都反對，而且很職業地引用谘詢公司的數據或是自己的驗，證明SOHO應該專注於核心商務區的發展，不要把精力浪費在那種“荒涼”地帶。老潘沒那麼強的理論基礎，隻靠直覺還是說服不了大家，雖然掙紮了很久，但最後隻好放棄。
後來的事實大家都知道，老潘的直覺是對的。
老潘最後總結，大家的話不能不聽，但主意還是要自己拿，因為權利和義務是對等的，風險和收益也是對等的，既然你是負責人，就要有勇氣承擔相應的義務和風險。大家的意見是幫你規避風險，但絕不是逃避，當斷則斷。
【最優化法則】
1.拿到一件任務後，首先要最廣泛地征集意見。
首先，收集。要做出正確的判斷，首先要掌握大量的信息。古人說“兼聽則明，偏聽則暗”，廣泛地聽取意見會讓你最大限度地了解事情的真相，隻聽一麵之詞會出現“盲人摸象”式的笑話。尤其在當今社會，全球化大工業生產使企業麵貌有了巨大的改變，不要說傳統製造業已形成了若幹“世界工廠”，來認為智力密集型的軟件業現在也動輒上萬人的規模、牽涉若幹國家，任務的複雜度和覆蓋麵都空前提升，速度和效率也史無前例。在這樣*度的問題空間下，不充分地調研以了解全貌，很容易讓結論“跑偏”。所以，必須做專業的、充分的調查研究。
2.形成初步的幾種想法。
其後，篩選、假設。在這個信息爆炸的年代，如何能從大量的信息中篩選出