有用的信息至關重要。就好比互聯網的海量信息需要搜索引擎，於是我們有了百度；但是百度不能幫我們做完所有事情，從已獲取的信息中去偽存真，需要開動我們本身的搜索功能，這需要靠我們平常的專業積累。人們常說“人生關鍵的路隻有幾步”，具體到某件事情也是一樣，關鍵點隻有幾個，看你是否能抓住，這是需要天賦和後天培養共同作用的。
當你獲取幾個關鍵點後，可據此作出假設，預設出若幹種可能的方案，它們的投入產出大概是什麼樣的，最突出的風險和收益點又在哪裏。
3.與利益相關者商量討論。
再其後，初步驗證。方案對比古人已告訴我們一個基本則：兩害相權取其輕，兩利相權取其重。但最明白“害”與“利”的是當事人，與他們溝通可能會有事半功倍的收效。這時，可以找與此事關係最為密切的若幹人做谘詢，認真聽取他們的意見，從多個方向對自己的判斷做初步驗證，並綜合權衡。
4.麵對分歧，要從全盤出發獨立思考利弊得失，勇敢地做決定。
最後，是做出判斷。我們鼓勵獨立決策。很簡單，選項為多，如果決策者仍為多，過多的變量會令決策過程動蕩不堪，很容易陷入互相扯皮、來回反複的泥潭，最後耽誤了時間，造成錯失時機。在之前充分*的基礎上，事件負責人已對事件有了比別人更為充分的了解，應該能夠獨立做出最優的決策，因此最後一步鼓勵“集中”。事實上，相關心理學研究發現，群體決策的效率和準確率不高，而且往往出現事後“群體不負責”現象。
5.第二步、第三步才是難點。
這個動作分三步走，任何一個環節出了問題都有可能導致錯誤的結果。第一步一般應該沒什麼疑問，但能夠做好第二、第三步就不容易了。
有時候因為與少數人商量了，就會不由自主受到影響，按其中某一個或幾個人的意見來做決定，尤其是其中存在權威人物的時候。如果事後結果與預期不符，還會很委屈，認為“大家都說他很牛，聽他的話沒錯啊”。這就是沒有完全吃透則。
要記住，我們說的是“與少數人商量”，但“自己做決定”，商量是聽取意見，但不是用他的意見代替你自己的，你才是真正對結果負責的那個人。你們角色和視角的差異決定了彼此是不可互換的，“參謀”再足智多謀也代替不了將領，因為所有的後果都要拍板的人來承擔，而不是出主意的人，一定要明確這一點。
【解決力自測】
公司要開年會了，對於年會的形式有兩種不同意見，大部分員工希望在海洋館做遊園會，而公司高管希望是聯歡晚會的形式，包括CEO本人在內。作為HR部門的執行者，你被領導委派做可行性調查並給出建議，你將如何權衡這兩種意見，並給出大家都能接受的方案？
壹百度2 第二部分 一個人最重要的能力是判斷力（2）
“麵對快速變化的外部環境和快速發展的產業，如果能及時、準確地把握產業機會，就可能規避風險並快速獲得成功，這一切都取決於一個人的判斷力。”
【職場價值觀】
有一次，百度針對在校大學生求職前的心態進行調查。那次調查中，有這樣一個問題：到目前為止，你所取得的成就有多少來源於個人努力？“90%”，“70%”，大學生朋友們給出的答案幾乎全部高於50%。
有趣的是，在新中國成立60周年時，一項針對企業家的調查中，很多企業家對這個問題給出的答案最高不超過30%，最常見的答案是在10%～20%之間。個人努力以外的成分是什麼？SOHO中國事長潘石屹給出的答案是“大勢”。他覺得“勢比人大”，而且“不是一般的大”。被視為“80後財富新貴”的茅侃侃，則有點兒極端地認為，人的成功，99%靠運氣，1%靠自己。
不論他們的觀點是否正確，可以肯定的是，當我們離開校園，進入職場，與這個社會接觸的表麵積越來越大，我們無法駕馭的東西就越來越多，比如大勢和運氣。大勢如水，可以載舟，可以覆舟。我們雖無法駕馭，但可以判斷它，並采取合理的行動。這種判斷力超越了我們身上其他的能力，對我們未來的成就起到決定性作用。
【李彥宏實踐】
“你們不讓百度做獨立搜索引擎，那我也就不幹了。”2001年，在時任百度深圳分公司總理劉計平的辦公室，Robin正通過電話參加事會議，幾乎從沒發過火的他低沉著聲音說。
正是在這次會議上，Robin首次提出百度轉型做獨立搜索引擎網站、開展競價排名的計劃。然而，令Robin始料不及的是，這個提議遭到股東們的一致反對。
股東們之所以反對，一是因為對搜索行業不是特別熟悉，對競價排名的商業模式不是特別理解；二是因為雖然在付費排名模式上取得了一定的成功，但畢竟剛剛開始，未來可能存在一些不可預知的風險。在全球互聯網行業還在遭遇寒冬的大背景下，百度不如穩紮穩打地做好目前的工作，少冒險少犯錯誤。