更重要的是,當時百度的收入全部來自給門戶網站提供搜索技術服務支持。如果百度轉做獨立的搜索引擎網站,那些門戶網站不再與百度合作,百度眼前的收入就沒了;而競價排名模式又不能馬上賺錢,百度就隻有死路一條。從投資的角度看,股東們的小心謹慎是可以理解的。

這次會議氣氛非常緊張,大家爭論得很厲害,Robin想盡一切辦法去說服投資人,在電話裏與事們溝通了幾個小時。以前,大家對Robin的印象是冷靜、理智,很少大聲說話,但這次在與投資人爭論時,他變得前所未有地激動。後來談到這次“大鬧”事會的曆時,Robin說,當時他覺得公司發展到了一個關鍵時刻,必須堅持自己的判斷和觀點。尤其這關乎百度未來發展的大方向、大問題,更是不能馬虎。

當然,投資人最終被Robin折服,同意了百度的轉型。2001年9月20日,百度正式推出了麵向終端用戶的搜索引擎網站,百度競價排名係統也正式上線,百度中文搜索引擎正式誕生。這是百度發展史上具有裏程碑意義的時刻。從此,百度從“在你成功背後”逐步走到前台,直接為用戶提供服務,並迅速成長為全球最大中文搜索引擎。

壹百度2 第二部分 一個人最重要的能力是判斷力(3)

不得不說,百度今天的成功,很大程度上取決於Robin個人的判斷力。

Robin的判斷力,固然跟天賦不無關係,但很大程度上也是Robin長期有意識培養和鍛煉的結果。在還是美國矽穀的一名工程師的時候,Robin就潛心觀察互聯網產業動態,將重要的心得記錄下來,這些故事後來編成了著名的《矽穀商戰》一書,總結了美國互聯網發展的驗教訓,為Robin在中國的創業提供了寶貴的判斷和決策依據。

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“一個人最重要的能力是判斷力。”Robin在多個場合強調這句話,而被他親自麵試過的人都知道,這個CEO問的問題和別的老板不太一樣,他給對方出的幾乎全部都是判斷題。因為互聯網充滿活力,瞬息萬變,唯有在任何一個關鍵崗位上都找到具備卓越判斷力的人才,百度才能以最佳的狀態應對行業中突如其來的變化——既抓住機會又少犯錯誤。

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一念之間九百萬元

“他們在全世界鋪那麼大的攤子,恐怕賬上早就沒有多少錢了,他們欠我們的貨款已拖了兩個月了。”電話那邊傳來帶著廣東口音的抱怨聲,王晨心頭一緊:類似的抱怨他已聽到不下五六次,抱怨者的不滿和憂慮全部指向那家聲名顯赫的跨國公司。

這是2008年夏天,王晨剛剛加入百度信控部不到一個月,他的工作就是在風險可控的前提下,利用信用工具幫助公司擴大銷售。王晨正在調查的這家跨國公司是百度的客戶,前不久,他們向百度信控部提出:因公司發展需要,希望推遲支付九百萬元賬款。

幾天前,王晨接手處理這個case,他很快就決定批準這一申請,理由很簡單:這家公司的知名度極高,肯定不會存在資金問題,完全有資格獲得更長的回款賬期。同時,王晨覺得,如果批準對方的延期付款申請,還有可能與客戶結下更緊密的信賴關係,擴大客戶的投放力度。

可就在王晨為自己能在短時間內“果斷”決策感到自豪時,這個案子卻被財務部總監韋方在複審時打了回來。王晨覺得自己好像被ó頭潑了一盆冷水,他又委屈又疑惑地找到韋方,想討個說法。

“你常說我們每個人在自己的崗位上都要有判斷力,而我的判斷就是,一家如此知名的企業,值得我們以更長的賬期、更寬鬆的付款方式去爭取。”王晨想把心頭的不解一吐為快。韋方看看王晨,笑了笑,不緊不慢地說道:“既然是這樣的一家大公司,為什麼會申請推遲付款呢?”

王晨愣了一下,自己的確沒有考慮過這個問題。“你難道沒有懷疑過嗎?你的決定可關係著九百萬元應收賬款啊。”韋方接著說,“這樣規模的公司肯定都明白賬期方麵的國際慣例,也應該有一套與之完全接軌的財務方案。如今,他們打破常規用公司信譽來換取賬期,顯然是非常態的行為。這說明,他們很有可能是最近在資金周轉上出了問題。如此,對我們來說風險就比較大了,如果再提供更長的回款周期,就會成倍加大我們自身的風險。”

雖然心裏暗暗責怪自己沒有深想一步,但王晨還是有點兒不服氣。他回到自己的工位,二話不說,開始查找這家大公司在中國的供貨商,向他們了解這家公司的財務狀況。三天之內,王晨通過電話、走訪,與這家跨國公司的十餘家合作夥伴取得了聯係,而他們傳達的信息都指向一個非常危險的方向:這家公司的現金流十分緊張,拖欠貨款的情況很普遍。

壹百度2 第三部分 用流程解決共性問題(1)

王晨立即上網查詢國外媒體對這家公司的報道,他發現這家公司自從2006年起,在全球新增了二十餘個新的辦事處,而華爾街的主流媒