壹百度2 第三部分 用流程解決共性問題（2）
“世界上沒有一勞永逸的事，問題總是千姿百態，層出不窮，但我們永遠應該做製造印鈔機而非手工打製í錢的事情。遇到問題，多問幾個為什麼，找到根源，用係統的解決方案根除它，才可以為組織不斷增強免疫力和提升工作效率。”
【職場價值觀】
我們都聽說過“一流的企業賣標準”這句話。標準是什麼？就是當下被人們公認的最佳的流程與規則。如果你能最早地將一件事情流程化，並且這種流程被大家普遍接納應用後，你的流程就變成了標準。從福特第一個在流水線上生產汽車，到我們每一天應用的千百種程序，人類的發展曆史就是一個從手工到機械化，從個案到方法論的形成過程。機會總是存在於那些反複出現卻容易被我們忽視的不便利之中，而流程化的解決方案則是讓人類解決分歧，不斷戰勝時間與成本的最佳解決思路。
酒店會為服務員清掃房間的順序和步驟設計一個標準化流程，以確保服務的質量如一；超市會為自己的供貨物流設計精準的流程以盡可能減少庫存；即使那些最具個性的行當，抓住靈感並將之實現為滿足人們需求的藝術品的過程，也自有它的一定之規。小到一段程序，大到一部法律，我們的生活中充滿了流程化的產物。而老板們常頭疼的也是這個“流程”——大多數企業要麼流程不健全，要麼流程林立互不對接，要麼流程冗贅效率低下。但它們仍然都需要更好的流程去解決。◎本◎作◎品◎由◎思◎兔◎網◎提◎供◎線◎上◎閱◎讀◎
李彥宏說這句話的目的是讓我們努力去做一個係統性思維的人，這種思維體現在兩方麵，一方麵是專業性，你要在工作中善於總結共性的問題，用流程係統地將之解決，提升單位時間滿足需求的效率；另一方麵是D同性，當不同部門合作中遇到一些分歧性的地帶時，大家不妨先坐下來從整體出發，分析、綜合，理出一套係統解決問題的流程，提升合作的效率。
我們看到，那些全球最具盛名的企業家往往都是極具係統性思維的人。他們具有敏銳的洞察力，可以從紛繁的事物中發現共同性，並以係統的方式去思考和解決。一個用流程解決共性問題的好點子不僅能讓你被上司刮目相看，有時也可以讓你的企業找到潛在的需求異軍突起。
【李彥宏實踐】
2004年5月的一天，百度首頁出現了一個與某跨國企業合作推進一項公益活動的文字鏈接，和以往一貫指向內部推廣網頁的文字鏈接不同，這次它指向的是合作方官方網站上一個活動的頁麵。對百度而言，這是一次新嚐試。
文字鏈接上線不到兩小時，用戶便發現這個頁麵點不開了。負責此項目的理小E緊張得出了一身汗，到底哪裏出了問題？查明因，他略微鬆了口氣，問題出在合作方，由於低估了百度帶來的點擊量，他們的服務器宕機了。小E當機立斷，發起下線，暫停推廣。
百度首頁是Robin最關注的，這裏的任何一點變化都需要Robin親自審批，下線也是一樣。
小E在發起下線的郵件裏寫道：“由於XX公司的服務器負載量不夠，鏈接已打不開，百度也無能為力，特此申請暫時下線。”
當時，Robin不在公司，但他的回信很快就到了，裏麵並非如每次正常下線時隻有“同意”兩個字，而是在“同意下線”後麵追加了一個問題：“下線以後呢？”
小E狠狠地拍了一下自己的腦袋，很後悔自己郵件寫得太著急，沒把後續的處理寫進去，還讓Robin追著問，太shame了，趕緊回信：“已與對方溝通了，等他們調好服務器，測試好了再發起上線，按定時間將合作執行完。”他對自己的及時處理還是比較滿意的。
壹百度2 第三部分 用流程解決共性問題（3）
沒想到，兩分鍾後，Robin的郵件又來了，這回，不是五個字，而是好幾行了：“我想了解的不是這次怎麼辦，而是針對這類問題，你們有沒有著手製定一個係統化的解決方案。我們應該對合作方提出多大的服務器準備要求以最大限度地避免再次發生類似情形，以及如果一旦發生，如何最快地應對？
“首頁任何一個鏈接每一秒鍾的無法點擊都會給億萬用戶帶來不好的體驗，按流程發起下線需要多人審批，審批過程中又有多少人去點擊看到了‘無法訪問’？如果這種合作想要繼續，這樣的問題一定會再出現，我們應該用流程來解決共性問題，而不是事到臨頭特事特辦。
“請你們好好做一個casestudy，係統地評估一下這種合作帶來的正負麵用戶體驗、出問題的概率、防範的措施以及應急預案。告訴我如果出問題，最快可以在幾秒鍾之內發現並解決，這幾秒鍾會有多少點擊受到影響，我們再據此判斷這類合作該不該做。”
這番話讓小E沉思了很久。後來和別人分享這個案例時小E說出了那一刻的感悟：“那一刻，我忽然明白什麼才是作為一個領導者的思維方式。我們隻盯著這件事情怎麼