第十一章 華為人才使用原則
華為從人才招聘，到人才培養，再到人才使用，每個環節都付出了巨大心血，為國內企業樹立了一個可以學習的典範。在人才使用方麵，華為找到了集權與放權之間的平衡點，將企業目標與個人目標統一起來，並形成了一套完整的人才評價體係。
讓聽得見炮聲的人做決策
我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
華為在用人方麵，最具特色的莫過於任正非提出的“讓聽得見炮聲的人做決策”，這個製度的實施，大大提高了華為公司運行效率，加快了華為向世界級企業進軍的步伐。2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞、西門子和朗訊，成為僅次於愛立信的全球第二大移動通信設備供應商。就在華為成為全球設備供應巨頭時，任正非擔心組織機構的日益龐大，會形成尾大不掉之勢。
2009年新年之初，任正非向華為全體員工提出了“讓聽得見炮聲的人做決策”。任正非強調，機關不了解前線，但擁有太多的權利與資源，自然而然地設置了許多流程控製點，不願意授權，增加了運作成本，滋生了官僚資本主義及教條主義。這拖了作戰部隊的後腿，因為好鋼沒有用在刀刃上。
自這個製度實施以後，華為公司的運轉效率再度加快，並於2015年成功超越了愛立信，成為全球第一通信設備供應商。華為的迅速崛起，不得不說是一個奇跡。奇跡背後，歸根結底還是得益於華為的成功用人製度，將人的潛力充分挖掘出來，為華為去全力戰鬥。
什麼是“聽得見炮火的人”呢？在華為，“聽得見炮火的人”指的是與客戶緊密接觸的團隊，包括銷售人員、售前技術人員、售後技術人員等。華為的第一“炮火”是客戶的需求、對方的情報和資源、市場環境等；第二“炮火”是公司賦予的各類資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等。用任正非的話說就是：“讓聽得見炮火的人有權呼叫炮火，在資源有限的情況下，優先、科學、快速地發射炮火，以獲得最大收益。”
華為強調，授權最重要的不是金錢，而是要建立一種文化，讓一線團隊與公司高管形成一種水乳交融的關係。那些因長時間脫離一線而失去現場解決問題能力的人就要被淘汰，而這也是華為20多年的發展，從高度中央集權轉為分權製衡、協調發展的縮影。
以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，需要報告師部請求支援，等到師部下命令後炮兵才會行動，作戰效率很低。為了解決這種弊端，美軍建立了一種“呼喚炮火”的體係，即前線三人一組，包括一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家。
他們對對方的領域相互之間有一定了解，當發現目標後，信息專家利用先進的工具確定敵人的集群、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，按授權許可度，用通信呼喚炮火，不再通過上報等待上級決策。美軍這種作戰小組授權方式是用作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權範圍內，後方根據前方命令就會及時提供炮火支援。
——引自任正非於2009年在華為銷服體係奮鬥頒獎大會上的講話
華為采用的便是這種模式，對基層作戰單元進行授權，在授權範圍內，甚至不需要代表處批準就可以執行。而其執行操作表現為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成工作團隊，形成麵向客戶的“鐵三角”作戰單元。
“鐵三角”的精髓就是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。“鐵三角”隻是形象說法，也可以是四角、五角甚至更多。通過這種模式，華為將公司主要資源用在了找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。後方先進設備、優質資源保障前線發現目標和機會時能夠及時發揮作用，提供高效支持，改變了擁有資源的人指揮戰爭、擁兵自重的弊端。
因此，華為強調“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”，這樣就做到了在資源有限的情況下，優先、科學、快速地發射炮火，為公司獲取最大收益，而不是簡單對一線團隊進行放權。華為值得國內企業借鑒的“讓聽得見炮火的人做決策”實際上是重新構建與之相匹配的新管理體係，重新優化流程，加強管理，在過程中加快效率，並獲得結果。
由“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”會讓信息傳遞更加準確，同時還必須“讓能聽懂呼叫的人支撐炮火”，這樣的用人機製才能保證企業實現科學、可持續發展。
拓展解析
“讓聽得見炮聲的人做決策”理解起來並不難，但想要實現這個目標，需要構建一係列科學合理的體係來保證實施，這個體係必須包括四個方麵：“能聽到炮火”“能聽懂炮火”“能呼叫炮火”“炮火能呼之即來”。因此，“讓聽得見炮聲的人做決策”並不是一句簡單的口號，而是對公司從上到下權力分配、資源流轉、支撐服務、考核評價等一係列用人機製的重新構建，是對每一個功能節點職能的重新定位和責任賦予。
1﹒能聽到炮火。增加“能聽到炮火”的團隊數量，保證更多的信息來源於市場，來源於客戶，保證及時、準確地反饋市場內部的任何變化。
2﹒能聽懂炮火。公司要培養更多“能聽懂炮火”的人，這些人就是華為所說的少將連長，而不是簡單按照領導命令執行的人，必須具備培養並鍛煉隊員的能力，合理組織工作的能力，與客戶的溝通能力，敏銳的嗅覺能力，等等。
3﹒呼叫炮火的權力。公司培養出“能聽懂炮火”的人，就要賦予這些人“呼叫炮火”的權力，做好對授權數量、類型、大小、使用效率等方麵的規劃和管理，既不能不放權，也不能全部放權。
4﹒炮火能呼之即來。“炮火呼之即來”即來體現了企業的及時響應能力，讓賦予的權力發揮出最大作用，為企業帶來更大收益。