總之，企業想要構建一個這樣的高效用體係，就必須打破固有體係的束縛，優化工作效率，並保證體係能夠高效、及時、準確地運行，從而逐步實現公司現有的用人機製的變革，為企業實現發展目標。
實踐出真知，在戰火中快速成長
如果我們不重視這些前方勇士，不給這些人培養機會，那麼我們是在自取滅亡。因此，我們一定要給前線更多的機會。
華為在用人方麵，提倡既要努力學習，又要實踐出真知，反對員工好高騖遠，追求不切實際的目標，堅持“小改進，大獎勵；大建議，隻鼓勵”的原則。並且要求員工克服眼高手低的毛病，做一個踏踏實實、在本職工作上有作為的人。
任正非指出，實踐是提高水平的基礎，它能檢驗出工作的不足，隻有將不足暴露出來，人才會有進步。實踐再實踐，尤其對新員工十分重要，隻有實踐後善於用理論去總結歸納，才會有飛躍式的提高。因此，在《華為公司基本法》第七十二條明確規定：“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。”
楊玉崗1998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉，下到生產一線去實習、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產車間實習。實習完之後，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業博士，他認為，自己理所當然應該幹項目，而且應該幹大項目，結果卻讓他幹電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、才華被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發展前途，而且隻能用到自己所學的很少的一部分專業知識，真所謂“殺雞用了宰牛刀”。出於服從領導的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強幹上了電磁元件這“不起眼”的行當。後來工作的經曆和體驗讓他認識到，電磁元件雖小，學問卻很大。
楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產品因某種電磁元件故障，導致運行不穩定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的係統癱瘓。華為因此丟失了很大的訂單，經濟損失巨大。在嚴峻的形勢下，研發部領導把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當時楊玉崗對公司產品了解不多，沒有設計電磁元件的經驗，隻是憑著工程部領導和同事的支持與幫助，經過多次反複與失敗，設計思路才漸漸清晰。
經過60天日夜奮戰，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節約成本110萬元。此後兩年，華為所有的電源係統都采用了這種電磁元件，再未出現過任何故障。
這讓楊玉崗認識到，電磁元件雖小，裏麵學問卻大。公司發展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發展的道路上就要做夾生飯。他發現當初領導讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來也是對的。
——引自《華為經營管理智慧》（作者：程東升、劉麗麗）
華為不斷將一批批高層幹部下放到市場鍛煉，與其他企業不同的是，華為不是將差的員工調走，而是將優秀的員工下放到各地基層去鍛煉。對華為這種製度，一位華為工程師在文章裏寫道：“一開始我們都不理解，後來終於明白，隻有最好的人去，才能真正了解基層，回來後才能真正改進工作。”
而且，華為新員工一去就是數月，甚至幾年，而這絕不是走形式，隻有將那個基層崗位做好了再考慮別的。無論是本科生、碩士生還是博士生，都要經曆實踐這一關，華為前副總裁鄭樹生、徐直軍等高層管理者，也都是博士畢業後直接被“發配”到了基層，在一線做出傑出貢獻後，才得到提拔的。
小事不願幹、大事幹不好的員工在華為是被淘汰的對象，華為堅持實踐出真知的原則，華為認為，華為人已經擁有了深厚的理論積澱，如果再經曆一線戰火的洗禮，就會得到突破，成為真正可用的人才。事實也證明，華為的這套用人觀點是正確的，許多人才通過實踐，找出了自身存在的問題，在不斷改正的過程中迅速成長起來。
華為總裁任正非長期堅持將華為建設成為一個學習型組織，他指出：“員工有不學習的權利，公司也有在選拔幹部時不使用的權利。”在用人方麵，華為從培養員工的狼性到維護狼性，從企業文化建設再到將文化做實，華為員工用自身的發展經曆，證明了實踐出真知這條真理。
拓展解析
華為人力資源管理體係建設為我國本土企業樹立了可以學習和借鑒的典範，但成功背後華為所經曆的過程也是十分艱辛的，成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，華為在人力資源建設的每一個環節都付出了巨大的心血。華為的用人之道可借鑒之處頗多，主要特點總結起來主要表現為以下幾點：
1﹒用人機製。華為建立了富有活力的用人機製，允許和鼓勵員工換崗，幫助員工掌握多種技能適應競爭，促進了人才的有效配置，激活了沉澱層。同時，華為建立起了人才培訓體係，采用末位淘汰製，鞭策員工不斷進步。
2﹒激勵機製。華為實行全員持股製度，價值分配體係體現知識勞動的價值，員工持股會根據其“才能、責任、貢獻、工作態度與風險承諾”等做出動態調整，將精神追求與利益回報有機結合在了一起。
3﹒培訓機製。華為內部建立了培訓製度，年輕員工每年有7％的時間接受培訓，采取派出員工到國外考察學習，向著名大學提供貸學金、獎教金或特殊津貼等方式，建立長久多樣的人才供應渠道。
4﹒注重實踐。華為不考理論，不唯學曆論，無論學曆高低，來到華為必須先到基層去實踐，用能力說話，用成績說話。沒有基層實踐經驗，在華為是沒有晉升資格的，這也逼著所有員工奮力向前，爭取進步。
破格提升，不拘一格降人才
提拔一個人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想當少將，要當少將就要拿出少將的條件來。