一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞等世界各個角落，這在華為是家常便飯，而且一去就是幾個月，甚至一年半載，而且通常都是到落後環境中去做最艱苦的事。當然，員工有權拒絕，但華為指出，去，就是給你一個舞台，給你一個成長的機會，隻有最優秀的員工才有被派到海外的資格。
當然，去海外艱苦的一線，華為也有一套福利保障製度，各種津貼和補助都非常高，而且華為股票分配及分紅，也在向這方麵傾斜，隻要績效做好，就能拿到高額分紅。為什麼不去呢？物質獎勵是一個方麵，另一方麵，重要的激勵政策就是升值通道。
華為強調“不拘一格降人才”，並善於創造條件讓優秀員工快速成長，承擔更大責任，加快幹部與專家隊伍建設來保證公司的持續有效增長，並為此建立了針對優秀人才破格提升製度，對符合條件的員工，可以不受現有個人職級限製，直接選拔任用到其所擔任的對應崗位上，華為每位輪值CEO每年都有50個破格提名權。
公司要崇尚一種價值觀，也要容忍一部分英勇的人有缺陷。對優秀人員，是對他的約束多一點還是激勵多一點？還是要激勵多一點。不能要求他們成為完人，優秀人才的勞動態度考核並不重要，結果才是最重要的。但對一般性的人員，沒辦法很清晰地評價結果，結果評價的成本高，所以我們把勞動態度作為約束條件。勞動態度的評價結果，不作為破格升級的必要條件，就是給各部門一個信號，不要動不動就把這個作為武器去約束一些特殊人才。以後破格提拔的，大部分可能會是專家，對於管理幹部，任用機製慢慢走向正軌以後，大多數幹部的評價還是得到肯定的，有部分專家可能是埋在深山裏麵，大家不知道，會突然冒出來的。
——引自任正非於2012年7月27日在EMT辦公例會上的講話
對於員工選擇公司而言，薪資及福利待遇是必須考慮的因素，同樣，日後自身發展方向以及企業能夠提供的發展通道，也是決定員工對企業認同感及工作積極性的重要因素。既薪資合理，又能根據自身特長選擇適合自己的發展通道，員工必然會積極工作，在實現自身價值的同時為企業創造效益。
“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”，是目前國內眾多企業存在的弊病，造成這種弊端的原因歸根結底主要有以下幾種：
1﹒好的不獎，壞的不罰。企業員工考察製度不完善，很容易讓優秀員工產生負麵情緒，要麼這些優秀人才選擇離開，要麼選擇不作為，最後變成壞員工。
2﹒看不到希望。有些企業福利製度不錯，但員工晉升通道不明確，這會讓優秀員工心中產生迷茫情緒，看不到自身的未來，最終會造成優秀人才的流失。
3﹒價值分配不合理。有些民企老板公司業績不錯，但在利益分配方麵不合理，或者說隻顧著往自己兜裏裝錢，而企業員工共同努力為企業創造了價值，最終卻享受不到企業利益，人才流失也就成了必然。
4﹒企業領導者不作為。企業領導者不作為的直觀體現就是企業隻注重眼前利益，沒有長期發展規劃，難以給員工帶來安全感，員工很擔心哪一天公司就沒有了，因此企業領導者目光短淺也是製約企業發展的重要因素。
華為在人力資源管理體係建設上，創立了五級雙向晉升通道，先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務等子通道，這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如下表所示：
華為的一係列用人製度，不僅避免了評價中的偶然因素，也符合員工職業發展需要持續貫徹的原則，擺脫了論資排輩的掣肘。通俗來說，華為用人的精髓就是：你努力，你業績好，你就上；你不努力，你不能為公司創造價值，你就下。
拓展解析
目前，我國企業在人才使用方麵，普遍存在的問題主要有以下3點：
1﹒企業沒有明確發展方向，不清楚需要提拔和培養哪方麵的人才。
2﹒對人才能力缺乏衡量標準，對內部員工不能合理區分，也無法與業內水平進行有效比對，導致無論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊建設，都缺乏有效的評價依據。
3﹒沒有明確的體係保證人才能力快速提升。
從華為在人才使用方麵的效果來看，完善任職資格體係發揮了重要的作用，主要體現在以下幾個方麵：
1﹒在人才選拔方麵，華為建立了明確的行為評判標準，為競聘上崗提供了主要依據。
2﹒華為公司為員工開辟了多條職業晉升通道，利於員工實現與企業共同發展的價值追求。
3﹒華為通過資格認證體係，將員工能力與標準進行比較，進而能夠對員工進行係統、有針對性的培養。
4﹒完善的任職資格體係也為華為建立基於能力的薪酬體係奠定了基礎，形成了可以看得見的能力標尺，讓員工感受到不進則退的壓力，進而激發出員工內在強烈的自我學習動力。
華為的人力資源管理體係中，在員工使用方麵，主要將員工分成了三類人，然後根據不同類別進行不同的管理。
1﹒第一類為普通勞動者，也就是華為定義的12級及以下勞動者。華為對這些員工按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。
2﹒第二類為一般奮鬥者，華為允許一部分員工不是積極的奮鬥者，企業有一個小崗位在這個地方，這部分員工就可以任職這個崗位，踏踏實實做好小職員。
3﹒第三類是有成效的奮鬥者，這部分員工是華為員工的主要構成部分，華為與這部分員工分享公司剩餘價值。華為強調，奮鬥者是企業的中堅。
華為總裁任正非指出，我們強調按貢獻拿待遇，正是基於居安思危的考慮。這從一個側麵印證了華為“不拘一格降人才”的用人標準。