銷售經理首先應該是趨勢專家
隨著市場經濟的飛速發展，渠道管理者首先應辨明市場發展大趨勢，然後再做出決策。先來看下麵兩個例子。
世界手機巨頭諾基亞在2004~2005年的銷售額直線下降。2005年7月25日，該公司向外界公布了其銷售額占世界手機銷售額5%的一個不容樂觀的事實，導致世界市場的電信股大幅下跌。至2005年7月18日結算時，諾基亞的市值已經從2004年的6000億瑞典克朗降至4400億瑞典克朗。已經有經濟學家開始擔心芬蘭的經濟前景，因為諾基亞占芬蘭的經濟比重實在是太大了。
與諾基亞的市場相比，其鄰國瑞典的愛立信的境遇要好得多。2004年，愛立信的市值已經從原來的1600億瑞典克朗上升至3500億瑞典克朗。最近，愛立信公司宣布其銷售已經大大超過預測，從而也增加了人們對瑞典經濟繁榮的信心。
有專家分析，諾基亞的成功和失敗上都源於一個邏輯，那就是在產品創新上的思路。諾基亞承認它沒有抓住折疊手機日益流行的趨勢，也沒有將它列入其手機係列的組合中，使許多的用戶感到不滿和震驚。著名分析師弗南內說:“當新機型如具有拍攝功能的手機和折疊手機出現後，諾基亞沒有抓住機會來研究開發這種深具潛力的產品，現在是諾基亞重新規劃其新產品的時候了。”
愛立信和諾基亞目前的勝敗關鍵在於二者在營銷變革方麵的理解程度和實踐的成功程度。諾基亞的失敗主要是沒有把握好手機產品的消費趨勢，因此，盡管它已經有很好的消費渠道，但結果仍然是落敗。相比之下，鄭百文的覆滅就更值得對渠道置疑了。
鄭百文是20世紀90年代中國家電業的渠道狂龍。其老總李富乾身在商戰之都的鄭州，帶領一個小小的傳統百貨文具批發站，抓住了家電業的黃金時機，創造性地將廠(長虹等企業)、銀(河南省建行)和經銷商三方的利益連接起來，僅1998年一年就創造了上百億的銷售規模。這個數字是現在的國美、蘇寧所致力追求的目標，鄭百文創造了中國市場經濟轉型時期大分銷渠道的奇跡。而此時的長虹也充分利用鄭百文等幾家客戶，不管是在淡季還是旺季，像抽水機一樣，把市場上商家的水幾乎抽幹，讓許多與長虹渠道重複的主流渠道廠家吃盡苦頭。然而，當長虹和鄭百文一起沉浸在勝利的喜悅之中時，卻沒有看見一個新的消費趨勢的到來，這為它們日後的潰敗埋下了伏筆。
1998年，濟南8家商場共同拒售長虹的惡性事件，成為中國渠道變革的一個分水嶺。這是渠道由原先的大分銷時代開始向二級市場和三級市場“精耕細作”轉移的開始，而鄭百文和長虹顯然都沒有看到這個深刻變化的趨勢。因此，後來鄭百文覆滅，也使長虹在戰略上變得被動。
正是由於沒有看到家電銷售渠道趨勢的必然性，鄭百文才從鼎盛急劇下墜。而此時在北京的新街口，一個叫黃光裕的年輕人，開了一間名叫“國美”的彩電專賣店，所銷售的彩電要比大型百貨商場上同一商品的價格便宜，並且送貨上門，服務態度也特別好。這家店在生存問題解決之後，接著又開了幾家分店。如今，國美電器在全國布下的網點已經達到100多家，並在香港成功上市，黃光裕也成為中國首富。如今的國美已經成為中國家電業的銷售主渠道，對於大多數家電企業來說，它已經有君臨天下的派頭，真正成了鄭百文的掘墓人。當然，充當掘墓人角色的還包括蘇寧電器。
鄭百文的覆滅，不能不說是一個渠道管理的失敗。雖然今日三聯高社借殼鄭百文上市，但畢竟輝煌的時代已經過去。
時間回到20世紀80年代，當時家樂福、麥德龍等一批外資大賣場率先進入中國以後，以其“實惠”的形象與動作迅速打動了中國消費者的心，並且帶來了一批新詞彙，於是進店費、店慶費、一個半月賬期等被製造商既痛又愛的詞彙堂而皇之地進入了中國營銷領域。在這場渠道管理新思維的角力中，絕大部分企業在衡量了利潤與銷量後屈服了。對於中國渠道來說，這種改寫仍在繼續……
到了20世紀90年代，國美電器、永樂電器等一批家電賣場出現了，消費者逐漸改變了原先在百貨店購買電器的習慣，“逛逛家電賣場”成了他們的第一選擇。更重要的是長虹、美的等一大批國內家電廠商在其影響下，在渠道開發中，隻能關注“規模，越來越大的規模”。家電業的產業規則已經由家電賣場改寫!未經國美們同意，家電製造企業不得低價促銷、場外交易，甚至連廣告費也漸漸付不起了。