美國許多成功的企業家都十分尊重自己的員工。美國著名企業家埃絲黛·勞德說過：員工是我最重要的財富。美國惠普公司創始人惠利特說：惠普公司的傳統是設身處地為員工著想，尊重員工，並且肯定員工的個人成就。該公司這麼說也是這麼做的，在20世紀70年代經濟蕭條時期，他們堅持不裁員，上下一致渡過了難關。
第二，求“參與之心”。銷售主管應經常向下屬廣泛征求意見，讓他們參與企劃，積極采用他們所提出的建設性意見，這對銷售人員來說無疑是一針興奮劑。員工參與企業決策的範圍越廣、程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他們這種機會，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他們來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠於企業了。
福特公司內部已形成了一個“員工參與計劃”的良好氛圍。員工投入感情、合作性不斷提高，福特公司現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本汽車行業的差距，而這一切的改變就在於公司上下能夠相互溝通，內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態度。領導者關心職工，也因此引發了職工感激企業的“知遇之恩”，從而努力工作，促進企業發展。
第三，求“關懷之心”。人都有一種被別人關懷的需求，例如被傾盆大雨淋得滿身是水，還得一家家去訪問顧客的銷售人員，總會想到誰能知道自己的辛苦。這樣的想法很容易使他產生“為什麼要幹銷售”這樣一種抱怨。所以身為銷售主管，最好等到最後一名銷售人員回來後再下班，最後一名銷售人員回來時，會在你的一句“辛苦了”的安慰中得到滿足。
法國企業界有句名言：愛你的員工吧，他會百倍地愛你以及百倍地支持你的工作。在美國，當別的經理都在忙於同工人對立、同工會鬥法時，國民收款機公司的創始人帕特森卻探求出一條新的道路。他為員工在公司建築物裏建造淋浴設施，供上班時間使用；開辦內部食堂，提供低價熱飯熱菜；建造娛樂設施、學校、俱樂部、圖書館以及公園，等等。別的經理們對帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他這是愚蠢的做法，但他說，所有這些投資都會獲得收益的，事實證明了他的成功。
第四，求“晉升之心”。每一個人總是在心裏描繪著進步與晉升。銷售人員大都有這種共同的願望。如果銷售主管不能合理滿足他們的這種願望，一些企業的人才就會因失望而跳槽。
第五，求“公平之心”。銷售人員希望自己的付出得到應有的回報，並且他們會時不時地和別人比較。所以要求銷售主管所製定的獎勵標準和所給予的獎賞必須公平合理。獎勵的標準必須恰當，過高或過低都會缺乏驅動力。所給予的獎勵，應考慮到銷售人員工作條件的不同和付出努力的差別。
滿足了銷售人員的欲望，就能激發他們的工作熱情，調動他們的工作積極性，從而為企業帶來更快的發展，所以說，這也是銷售主管打造績優銷售團隊的重要一環，能否做到這一點，將是對銷售主管的嚴峻考驗。
管好團隊成員的工作時間
銷售主管最重要也最困難的工作就是管理好銷售人員的時間。尤其是從事推銷工作的銷售人員，相對來說工作的自由度更高，這確實有利於充分發揮主觀能動性，但是如果銷售主管對他們缺乏足夠的約束，也可能導致消極怠工、貽誤商機。
常常碰到銷售主管們感歎一個很基礎很古老的話題：銷售人員的時間到底如何才能管理好。銷售主管大多也都知道一些時間管理的工具，但銷售人員還是常常被很多突如其來的電話、事情搞得暈頭轉向，忙忙碌碌，勞而無功；經常被繁多的行政瑣事所困，文書工作、預算、內部會議、培訓、出差，還有銷售方麵的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用於開發客戶的工作時間。到頭來生活與工作的質量並沒有發生多大的變化。
銷售人員滿負荷工作時的平均成本對於任何一個公司來說都是一項重要的支出。公司擁有員工的工作時間，因此有必要了解這些工作時間到底用到了什麼地方。可惜多數情況下，銷售人員交上來的報告總是含糊其辭，看了這些報告，銷售主管更是一頭霧水，工作時間就這樣被“黑洞”吞掉了。因此，銷售主管應采取有效的措施加強對銷售人員的時間管理，從製訂銷售計劃、檢查銷售進度、審批銷售預算、審核銷售費用、分析銷售業績等諸多方麵來監控銷售人員的工作狀況，發現問題及時解決。具體到實際工作中應該遵循以下三個原則：
①目標一定要明確。即每天做什麼，所做的事情應達到什麼樣的標準，都必須心中有數。銷售主管在確定員工的個人目標或公司下達銷售目標的時候可以設定三種層次的目標，即確保目標——無論如何必須完成的量化目標；力爭目標——通過改進工作方法技巧和提高潛力可以實現的目標；理想目標——通過策略、投入的改變或借助外力，結合自身的努力有可能實現的目標。
②細化目標。工作目標確定後，要把目標細化成時段，做到每個時段都必須確定有明確的實施活動，使它們具有邏輯性和精密性。
③分清緊急重要、輕重緩急。緊迫性取決於時間要求，重要性取決於對目標實現的影響程度。銷售主管應從員工的工作中學會工作分析和歸類，一般來說，銷售人員的工作大都可以分為三類，即老業務、新業務、非業務。銷售主管應根據行業性質、產品特點和公司的銷售模式準確地對銷售人員的時間進行歸類分析。在時間管理學中，把行動分成了四種類型：重要且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要和不緊急也不重要。可以通過數學裏象限的方式表示出來。
重要且緊急一般是指必須立刻或在近期內要做好的工作。不少銷售主管發現，在這種情況下，時間管理幾乎不會出現什麼樣的問題，員工通常都能夠把自己的工作處理好。原因很簡單，因為這些工作任務的緊急性和重要性，它們比其他每一件事都優先。如果拖延是造成緊急的因素，那麼現在已經不能再拖延了。
重要但不緊急的事情是銷售主管最頭疼的事情，比如有一項工作任務，限期為一周。如果采用一味拖延的方式，直到工作限期將至，才開始緊張的工作，不僅加重了自己的負荷，更加大了工作錯誤發生的概率，如果遇到突發事件，甚至會手足無措。
在工作中，銷售人員經常會遇到一些“緊急而不重要”的事情，它們表麵上看起來是需要立刻采取行動的事情，但是如果客觀地來檢視，就會把它們列入次優先級裏麵去。電話幹擾就是最常見的一種。當業務員在沒有精力和時間的情況下，應該學著堅定地說“不”，才能確保工作的效率和進度。
銷售主管要做好時間管理最有效的辦法就是給銷售人員製訂日工作計劃。在製訂日工作計劃時一定要忘掉“明天更美好”，牢記今天決定明天，今日為明日，今日更重要的原則。認真製訂銷售人員每天的工作計劃清單，從而確保他們每天的活動和精力始終保持在正確的軌道上。日工作計劃是所有計劃工作的細胞，日工作計劃的缺失和低質量，勢必導致整個時間管理和計劃管理的質量達不到效果。在製訂日工作計劃時，一定要遵循80／20原則，采用最有價值的事情優先的原則。
此外，一些優秀銷售主管在長期的時間管理中總結出一些小技巧，能夠給銷售主管一些啟示。
第一，不要讓銷售人員在“人”上糾纏，而要在“事”上推進。要使銷售人員有強烈的目標，多一些理性的嚴謹，少一些感情的投入。
第二，銷售人員的業務報告一定要當天完成，養成不寫“回憶錄”的習慣。以減少事後回憶的時間，同時也避免遺漏。
第三，要讓銷售人員學會說“不”。要善於拒絕他人提出的某些不合理要求，這是銷售人員的基本功。否則大量的時間會被別人牽製而無法做自己最有用的事情。
第四，使用技術工具節省時間。有些技術工具可使銷售人員獲得時間，聯係管理程序就是這樣的技術之一，這種軟件具有數據庫功能。銷售人員可把每天的計劃輸入計算機，然後組織協調日程。互聯網可提供數種節約時間的工具，電子郵件可最大限度地節省回信的時間，網上圖書館和數據庫可節省調研時間，可用互聯網有效地為客戶提供服務，搜索引擎可節省查找網頁和信息的時間。
優秀的銷售主管似乎有“超能力”，永遠走在時間的前麵。因為他們擁有時間管理的秘訣。出色的時間管理技巧，不僅能提高銷售人員的工作效率，也會讓自己的管理工作起到事半功倍的作用。
多標準考核：能力有多強，業績有多大
銷售人員考核一貫是銷售隊伍培養的重中之重，同時也是一大難點。銷售方麵的問題相當複雜，如果單憑銷售人員的銷售業績來進行考核，往往會導致急功近利的行為。隻有通過多個標準才能夠對銷售隊伍進行綜合評估。
銷售人員的職責除了尋找客戶、商務洽談、促成交易和建立長期商務關係、銷售產品、回籠貨款之類的“硬項目”外，至少還包括：收集、反饋市場信息，提出市場開發與市場管理的合理化建議；建設、拓展、管理、維護渠道，尤其要督導經銷商建設並管理好分銷、零售渠道；向客戶提供培訓、谘詢、幫助和服務；接受、調查並跟蹤處理客戶投訴；督導執行各項銷售策略、市場政策和製度；反饋客戶經營、財務、庫存、信用等狀況的變化，監控異常事件的發生；完成上級指定或交辦的其他任務；做好自身的時間、成本和費用管理，協助他人完成工作。
以上這些職責是銷售人員必不可少的工作，因此，對銷售人員的考績指標至少包括兩大類：客觀指標(如銷售、回款，新客戶、新網點開發數，應收賬款控製、銷售與利潤、銷售費用等)與主觀工作考評(如崗位職責與交辦任務的完成情況、責任心、工作態度、協作精神、學習意識及上進心等)，而且考績結果要與激勵(獎金、提成等)相聯係，否則就不能產生引導行為的作用，也無法涵蓋銷售部門的各個方麵。鐵行渣華深圳分公司對銷售人員做了全麵正確的考核，具體包括以下幾個方麵：
①業務預測能力。銷售隊伍需要對自己客戶後兩個月的出貨量進行預測，方便公司進行統計。在這個數據的基礎上，公司對航線進行調整，根據業務員預測的準確性來考評。
②拜訪客戶。公司要求銷售員每月拜訪客戶不少於16次，這是保證現有業務開展和新客戶開發的基礎。
③運價詢問。銷售員為客戶申請運價，每月不少於20個。
④新客戶資料。銷售員需要開發新客戶並獲取客戶基本資料，每月不少於8個。
⑤電子商務應用。引導客戶通過互聯網訂艙，進行提單的補料和打印。業務員必須保證有10％以上的客戶使用電子商務方式。
⑥物流機會。業務員通過分析客戶和市場，為公司尋找新的物流機會，提出合適的建議。
⑦客戶升級。在客戶對公司貢獻方麵，業務員需要把“二八原則”中八成的普通客戶盡量培養出二成的高端客戶。按年平均計算，每個月不少於一個。
為了使公司銷售人員考核的實施與運行有章可循，可以按照多個標準以及相應的要求和水平進行。其中，能力考核的標準是職能標準，業績考核的標準是職務標準。
能力考核是參照職能標準，對員工在一定時間內所承擔職務的能力進行評定。業績考核是參照職務標準，對員工在一定時間內職務工作完成的情況進行評定。同時對業績的考核也分為多個標準。
首先，銷售資金投入是進行業績考核的一個標準。盡管這個問題通常由財務會計部門負責，銷售主管同樣需要密切關注支出情況，使他們更加了解銷售資金的使用情況。
其次，客戶反映是評估銷售業績的有效標準。通過與客戶產生成功的互動，銷售部門可以解決客戶的問題、使客戶滿意並與他們建立可持續的生意關係。盡管客戶的保持率、回頭率和客戶意見可以用來評估與客戶的關係，但是在這些方麵的改進和反饋太花時間，遠不如客戶滿意度這一標準立竿見影。
銷售人員考核的作用，是為了把握並評定銷售人員的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規定的考核項目，對他們擔任職務所必須具備的能力以及職務工作完成情況做出評定。
首先，把握每個銷售人員與其擔任的職務級別相應的能力，並在此基礎上，有計劃地開發和利用銷售人員的能力。
其次，把握每個員工所擔任職務工作的完成情況，據此公正合理地做出薪酬安排。
對銷售人員的考核能夠揭示出問題所在，但是對解決問題的指導作用並不那麼明顯。比如說，假設銷售隊伍無法發展新的業務，就可以從幾個方麵來考慮：聘用一些不同類型的人員；開展培訓，提高銷售人員的業務能力，更有效地吸引客戶；或者精心製訂一個獎勵計劃，鼓勵銷售人員拓展業務。所以說，銷售主管應該以多個標準對銷售人員進行考核，隻有這樣，才能打造出一支強有力的團隊。
團隊銷售：無團隊，不成功
一個銷售人員能否成功地進行銷售，大部分取決於自身的銷售能力，但這世上沒有一個人是全能的。身份、地位、形象、性格、涵養、知識乃至口音等諸多因素對銷售產品都有著極其微妙的影響。聰明的銷售人員會充分利用銷售團隊進行銷售，直至達成最終的目標——成交。
如一種商品最多可以優惠25%，但是不能一開始就說出優惠底線，否則客戶肯定還想再壓一壓。這種時候，先由基層銷售人員出麵，在價格問題上據理力爭，一點一點地承諾予以優惠，到18%左右堅決守住防線，死活不鬆口。雙方經曆一場唾沫橫飛令人筋疲力盡的談判後，就該輪到上級負責人出來說話:“我們的銷售人員不了解你們是我們的老主顧，所以和其他主顧一樣對待。這樣吧，為了保持我們兩家良好的合作關係，給你優惠21%!”這就以下屬的本位主義和小氣襯托出上司的宏觀意識和大度了，使客戶無形中不知不覺地接受你的產品。
在銷售過程中，有些客戶無法直接攻破，就得講一下迂回策略。就像戲劇中有人扮白臉，有人扮紅臉，還有人扮黑臉一樣。
世界很多地方的警察大都會玩“好”警察和“壞”警察的把戲。審問嫌疑人時，“壞”警察語氣生硬，態度凶狠，急躁起來甚至要動手打人；而“好”警察總是及時製止“壞”警察的行為。鬧得不可開交時，“好”警察便把“壞”警察支出去，然後好言好語，安慰嫌疑人，讓他喝水，讓他抽煙，必要時還叫外賣，讓嫌疑人吃到熱氣騰騰的食物。“好”警察和“壞”警察輪流出麵，一剛一柔，一緊一鬆，嫌疑人往往不由自主地說出實話。
“好”說話的人和“難”說話的人的遊戲可以變出無數版本。“難”說話的人可以是老板、總經理、部門經理、銷售人員，其表現為粗魯、傲慢、偏執、強硬、急躁、囉唆、鼠目寸光、知識貧乏、蠻不講理、咄咄逼人……“好”說話的人也可以是老板、總經理、部門經理、銷售人員，可表現出懂禮貌、謙虛、寬容、溫和、耐心、目光長遠、經驗豐富、通情達理、退讓等。
這個訣竅的版本有很多種，其目的就是成交，有一個反麵的例子，更能說明這個問題：
有一個銷售人員發了財，別人向他請教秘訣。他說:“我和小李搭檔，他到居民區賣一種電炒鍋，效果很好，而且非常便宜。”
“這和你有什麼關係呢？”別人問道。
“問題是這種鍋的電源線很容易燒毀，而且是特製的。”銷售人員微笑著，“所以，我就到小李去過的地方賣那種電源線，非常貴，卻能賣掉!”
在銷售過程中，我們並不是單槍匹馬打天下的，我們有著強大的團隊在為我們提供各種支持。既然是一線銷售人員，就像軍隊裏的士兵一樣，打仗靠大家的努力和配合，銷售也是講策略和配合的。