也許是精神壓力，導致任正非那段時間心力交瘁，事情發生之後的一兩年內，任正非都沒有親自管理公司，而是交給了公司的管理團隊。
華為的管理團隊的每一位高管都是跟著任正非從創業時期熬過來的，最晚的入職時間也是在1996年，且團隊內的成員都來自各個名牌大學，所有的成員均是華為自己培養，對華為有一定的責任感和奉獻精神。其中很多人還參與了《華為基本法》的討論與製定。
企業做大了以後，想要保持隊伍的純潔性是很困難的一件事。因此華為在選人的時候更加注重員工的品德，選拔幹部更是要以德為先。每個企業的高管團隊都掌握著企業的一手資源，以及客戶信息，如果幹部的品德不夠高尚，很可能因為外界的誘惑而做出不利於企業發展的事情。因此在華為，管理層要每日三省吾身，自查自糾。利出一孔才能保證企業的利益不受損害，一旦利出多孔，員工對於企業的態度就會發生重大的轉變，甚至有可能發展成大家都從企業割肉的現象。
現在很多企業為了避免企業內部的腐敗、渾水摸魚的情況，就對員工嚴格要求，一旦員工出錯就立刻辭退，即使是一些小錯誤也堅決不能容忍。殊不知中國有句古語“水至清則無魚，人至察則無徒”，有的時候，員工犯一點小錯誤，不但不能辭退他，有的時候還要偏袒他。水太渾不行，水太清也不行。華為的很多決策並不僅僅是為了約束高層管理者，還有企業的中層管理者。
保持企業的純潔性對於任何企業來說，都是至關重要的問題。因此華為在檢查出幹部存在問題的時候，會給幹部機會讓他們自己提出整改計劃，表達決心，然後重新任用，這是華為很人性化的地方，也是華為很聰明的地方。
“見賢思齊焉，見不賢而內自省也。”任正非經常外出訪問其他企業，拜訪一些全球各界的領導人物，就是為了尋找自己身上的不足，學習別人的優勢和長處。華為的很多管理模式都是從國外或者國內一些著名的企業管理模式中改革創新而來。任正非甚至向我黨學習，製定了華為特有的八項規定；向軍校學習嚴格的管理製度，甚至學習狼的精神，等等。華為是典型的拿來主義，在別人的管理基礎上，不斷地強化和優化，最終形成自己的管理體係。
企業要想做大做強，不是老板一個人的事情，也不是有錢就能夠做到的事情。很多企業家不明白企業到底需要什麼樣的人才，需要什麼樣的幹部，如何培養和選拔幹部。這是很多企業家應該思考和學習的問題。
也許是精神壓力，導致任正非那段時間心力交瘁，事情發生之後的一兩年內，任正非都沒有親自管理公司，而是交給了公司的管理團隊。
華為的管理團隊的每一位高管都是跟著任正非從創業時期熬過來的，最晚的入職時間也是在1996年，且團隊內的成員都來自各個名牌大學，所有的成員均是華為自己培養，對華為有一定的責任感和奉獻精神。其中很多人還參與了《華為基本法》的討論與製定。
企業做大了以後，想要保持隊伍的純潔性是很困難的一件事。因此華為在選人的時候更加注重員工的品德，選拔幹部更是要以德為先。每個企業的高管團隊都掌握著企業的一手資源，以及客戶信息，如果幹部的品德不夠高尚，很可能因為外界的誘惑而做出不利於企業發展的事情。因此在華為，管理層要每日三省吾身，自查自糾。利出一孔才能保證企業的利益不受損害，一旦利出多孔，員工對於企業的態度就會發生重大的轉變，甚至有可能發展成大家都從企業割肉的現象。
現在很多企業為了避免企業內部的腐敗、渾水摸魚的情況，就對員工嚴格要求，一旦員工出錯就立刻辭退，即使是一些小錯誤也堅決不能容忍。殊不知中國有句古語“水至清則無魚，人至察則無徒”，有的時候，員工犯一點小錯誤，不但不能辭退他，有的時候還要偏袒他。水太渾不行，水太清也不行。華為的很多決策並不僅僅是為了約束高層管理者，還有企業的中層管理者。
保持企業的純潔性對於任何企業來說，都是至關重要的問題。因此華為在檢查出幹部存在問題的時候，會給幹部機會讓他們自己提出整改計劃，表達決心，然後重新任用，這是華為很人性化的地方，也是華為很聰明的地方。
“見賢思齊焉，見不賢而內自省也。”任正非經常外出訪問其他企業，拜訪一些全球各界的領導人物，就是為了尋找自己身上的不足，學習別人的優勢和長處。華為的很多管理模式都是從國外或者國內一些著名的企業管理模式中改革創新而來。任正非甚至向我黨學習，製定了華為特有的八項規定；向軍校學習嚴格的管理製度，甚至學習狼的精神，等等。華為是典型的拿來主義，在別人的管理基礎上，不斷地強化和優化，最終形成自己的管理體係。
企業要想做大做強，不是老板一個人的事情，也不是有錢就能夠做到的事情。很多企業家不明白企業到底需要什麼樣的人才，需要什麼樣的幹部，如何培養和選拔幹部。這是很多企業家應該思考和學習的問題。